一、庫存控制技巧
第一：盤點庫存數據
庫存控制的首要任務是先搞清楚自己手中有多少東西。帳物不符是導致重復采購、呆滯或者無計劃的停線的根本原因。作為高級管理者，你對倉庫有多重視，就說明你對庫存有多重視。有事沒事的，多到倉庫轉轉，隨即抽查幾個物料，順手盤點一下，跟系統（ERP或者手工帳）對一下，看看結果如何？如果都能對的上，再抽查幾個，總有對不上的（看你庫存數據準確程度高地）！對不上的，就要分析原因，這個時候你就會發現，原因可能是五花八門的：－物料被生產部或者供應商甚至是客戶“臨時借走”了
－帳面沒有入庫，實物入庫了，或者相反
－物料放錯地方了，沒有按照庫位、貨位堆放
－來料短缺或者供應商多送了
－錄入錯誤
－莫名其妙－丟失了？被盜了？
第二：看FIFO-先進現出
大多數的行業是要求做到先進現出的，如果你發現有一個物料沒有做到先進現出，為什么？
－人為原因？疏忽？
－沒有及時正確地執行EC-設計變更？有沒有呆滯產生？
－生產部退料？為什么？生產計劃改變？為什么要改？客戶訂單減少？為什么？
－有物料品質問題？生產半成品、成品品質問題？有沒有及時做出MRB決定？
－如果客戶訂單減少或者產品出現品質問題，我們是否需要調整主生產計劃－MPS？是否需要重新RUN MRP？ 計劃員是否知道？
－設備出了問題？產能受影響？
第三：看收貨
收貨時間的長短似乎并不是一個關鍵的問題，關鍵的問題是今天一共收了多少貨？是否都是按照PO要求的時間、數量到貨、收貨的？
－有沒有早交貨的？急料？為什么急？生產提前？客戶訂單PULL IN? 還是供應商早交貨？采購員是否知道？
－ “早交貨”是否是應該PUSH OUT的，而沒有成功的？為什么？
－有沒有今天該到（到期PO清單）而沒有到的？采購員、計劃員是否知道？生產是否已經排產？為什么？是否影響近期的出貨？
－供應商的貨為什么沒有OTD－ON TIME DELIVERY？供應商的產能問題？品質問題？我們是否沒有及時給供應商預測或者PO？
第四：看出貨、發料
按照生產計劃，今天總共應該發多少料到生產線（無論是PUSH 還是PULL）？實際發了多少？是否有缺料？
－生產計劃是否是批準的？成品、半成品還有多少？為什么還要生產？
－是否所有的料都應該發？（那些貴重物料）WIP是多少（系統記錄、實物）？已有的WIP能否滿足今天的生產計劃？為什么還要申請？
－物料短缺的原因是什么？生產計劃提前？為什么？供應商沒有OTD？為什么？
－短缺的物料，系統記錄是多少? 原材料庫位是多少？WIP是多少？是否有MRB？
由以上幾個方面可以看出，通過分析、分解、觀察倉儲活動，你幾乎可以發現供應鏈管理的所有主要問題－從需求的管理，到排產，生產管理，再到采購、供應商的管理以及倉儲本身的管理。這些問題如果都能夠得到比較圓滿的解決，庫存問題基本也是可以解決了。
二、物料管理技巧
物料管理是對企業生產經營活動所需各種物料的采購、驗收、供應、保管、發放、合理使用、節約和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理活動的總稱。通常意義上，物料管理部門應保證物料供應適時、適質、適量、適價、適地，這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實用的原則，也易于理解和接受，下面分別進行闡述：
1、適時
即要求供應商在規定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨。
供應商交貨延遲會增加成本，主要表現在：
（1）由于物料延遲，車間工序發生空等或耽擱，打擊員工士氣，導致效率降低、浪費生產時間；
（2）為恢復正常生產計劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導致工時費用增加。
因此應盡早發現有可能的交貨延遲，從而防止其發生；同時也應該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：
（1）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費用提高；
（2）占用大量流動資金，導致公司資金運用效率惡化。
2、適質
即供應商送來的物料和倉庫發到生產現場的物料，質量應是適當的，符合技術要求的。保證物料適質的方法如下：
（1）公司應與供應商簽訂質量保證協議；
（2）設立來料檢查職能，對物料的質量做確認和控制；
（3）必要時，派檢驗人員駐供應商工廠（一般針對長期合作的穩定的供應商采用，且下給該供應商的訂單達到其產能的30%以上）；同時不應將某個檢驗人員長期派往一個供應商處，以防其間關系發生變化；
（4）必要時或定期對供應商質量體系進行審查；
（5）定期對供應商進行評比，促進供應商之間形成良性有效的競爭機制；
（6）對低價位、中低質量水平的供應商制訂質量扶持計劃；
（7）必要時，邀請第三方權威機構做質量驗證。
3、適量
采購物料的數量應是適當的，即對買方來說是經濟的訂貨數量，對賣方而言為經濟的受訂數量。確定適當的訂貨數量應考慮以下因素：
（1）價格隨采訂貨數量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數量越大，價格越低；
（2）訂貨次數和采購費用；
（3）庫存維持費用和庫存投資的利息。
4、適價
采購價格的高低直接關系到最終產品或服務價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員最重要的工作。采購部門的職能包括標準化組件，發展供應商，發展替代用品，評估和分析供應商的行為。為了達到這一目標，采購部門應該在以下領域擁有決策權：
（1）選擇和確定供應商；
（2）使用任何一種合適的定價方法；
（3）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責任提請使用者和申請采購者關注這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設計人員最終作出決定；
（4）與潛在的供應商保持聯系。采購部門必須和潛在的供應商保持聯系。如果使用者直接與供應商聯系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產生“后門銷售”，即潛在的供應商通過影響使用者對物料規格方面的要求成為唯一的供應商，或是申請采購者私下給供應商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術人員需要和公司技術人員或生產人員直接交換意見，采購部門應該負責安排會談并對談判結果進行審核。
5、適地
物料原產地的地點應適當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協調、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。
高科技行業對產品質量普遍要求很高，致使各企業對生產制造環節管理越來越精細，但對產品的物料管理環節卻依舊保持比較粗放的管理風格，使物料在很大程度上占用了企業資金，無形中導致成本增長，利潤下降。物料管理是企業內部物流各個環節的交叉點，銜接采購與生產、生產與銷售等重要環節，關乎企業成本與利潤的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉的重要樞紐，甚至關系到一個企業存亡。曾聽過一個關于愛多的例子，據說愛多在破產之際，庫存物料的金額高達上億元，可就是這么多的物料中，居然無法組裝出一個完整的DVD成品，在驚嘆之余，更激起人們對于制造企業物料呆滯及不合理管庫問題的思考。有資料表明，企業的存貨資金平均占用流動資產總額的40%-50%，而高科技制造企業的庫存比例則遠高于此。
 

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