人類文明之所以強(qiáng)悍有一種原因是，人類文明穴居的非政府形態(tài)，穴居催生了社會(huì)風(fēng)氣分工，社會(huì)風(fēng)氣分工催生了生產(chǎn)率的提升?！?a href=https://www.cnjiucha.com/lenglianwuliu/company/ target=_blank class=infotextkey>公司”是人類文明非政府方式中最具活力的形態(tài)，公司本身是一眾天然資源透過(guò)股份的方式重定向形成的契約集合體，本質(zhì)是將股份杠桿化，使得一件事、一種人可以借助更多天然資源去同時(shí)實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。

全球10大餐飲巨頭：麥當(dāng)勞、星巴克、塔可鐘、福來(lái)雞、溫迪、賽百味、漢堡王、達(dá)美樂(lè)、DQ、chipotle，僅有星巴克、chipotle為全直營(yíng)方式靠自有資金池成就超級(jí)帝國(guó)，其余8家均為加盟店方式。

如今中國(guó)餐飲連鎖化可謂春風(fēng)正得意，百余家在近年獲得融資的餐飲品牌均在籌劃捷伊快速擴(kuò)張方式，“借杠桿”是必然選擇。有麥當(dāng)勞、肯德基的加盟店、有全家便利店、7-11的委托加盟、也有喜家德、華萊士的店面股份投資…哪一種才能最終成就中國(guó)餐飲巨頭呢？今天我們從華萊士聊起…

圖片來(lái)源：華萊士官網(wǎng) 01 “覺(jué)醒”從“瀕死”開(kāi)始

華萊士創(chuàng)辦人華氏兄弟和許多餐飲人一樣，最后干成的事和最早自己想干的事八桿子打不著。華懷慶的老家是浙江溫州，大學(xué)是學(xué)財(cái)務(wù)出身，最早起家是依托溫州的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，做皮鞋連鎖生意。

因?yàn)楦鞣N機(jī)緣巧合，在福建福州拿了一種上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓就空在那里，轉(zhuǎn)租又不好租。有一次很偶然的聽(tīng)別人說(shuō)，洋快餐牛排店好干，因?yàn)槔麧?rùn)高。于是把二樓翻新做成了一種牛排店，這是華萊士從0到1的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)。

剛開(kāi)始的這時(shí)候牛排店還勉強(qiáng)有點(diǎn)盈利。但品類的紅利總是很短暫的，不到幾個(gè)月的這時(shí)候?qū)γ婢烷_(kāi)了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。

許多這時(shí)候，人其實(shí)都是被逼出來(lái)的。因?yàn)椴徽垓v就只有等死，折騰一下，或許可能還有機(jī)會(huì)。

圖片來(lái)源：華萊士官網(wǎng)

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價(jià)123” 促銷——即可樂(lè)1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰(zhàn)德克士。

價(jià)格永遠(yuǎn)是把屠龍刀。結(jié)果大大的出人意料。第一天的銷售額從平時(shí)的2000元增加到4000元，第二天達(dá)到6000元，第三天突破8000元，最后甚至突破了10000元！

但，雖然銷售額上去了，利潤(rùn)卻大幅下滑完全不賺錢！

有人說(shuō)，這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷行為，每天都在餐飲行業(yè)上演沒(méi)啥可意外的，那個(gè)時(shí)代低價(jià)本來(lái)是一種流行的市場(chǎng)策略。由此，華氏兄弟開(kāi)始反思…

02 “低價(jià)”另一面的深度思索

思索主要基于以下3個(gè)語(yǔ)義：

1、麥當(dāng)勞肯德基能在中國(guó)攻城拔寨，說(shuō)明漢堡、牛排產(chǎn)品本身是具有強(qiáng)悍生命力和廣闊市場(chǎng)的需求；

2、大家爭(zhēng)相學(xué)習(xí)模仿的都是今天在中國(guó)一線城市看到的麥當(dāng)勞。沒(méi)有化簡(jiǎn)時(shí)間軸的參數(shù)和商業(yè)性生態(tài)環(huán)境的參數(shù)去思索其邊界條件。

2000年左右的中國(guó)三四線城市的整個(gè)商業(yè)性生態(tài)環(huán)境，應(yīng)該要去對(duì)標(biāo)上世紀(jì)70年代的美國(guó)二三線城市，我們要看上個(gè)世紀(jì)70年代的麥當(dāng)勞，在美國(guó)的二三線城市起步的這時(shí)候是怎么干的。如何干成功的，而并非直接去學(xué)習(xí)今天的麥當(dāng)勞。

把“時(shí)間軸” 和 “商業(yè)性生態(tài)空間環(huán)境” ，這兩個(gè)動(dòng)態(tài)的參數(shù)化簡(jiǎn)進(jìn)去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：

“麥當(dāng)勞”在70年代的這時(shí)候也是廉價(jià)低端的代名詞。他是用了三十多年才進(jìn)化到今天這個(gè)規(guī)模和市場(chǎng)的。

所以，我們要學(xué)的是麥當(dāng)勞當(dāng)年怎么做的，而并非直接學(xué)今天的麥當(dāng)勞。

同時(shí)我們必須正視當(dāng)下中國(guó)三四線城市的一種現(xiàn)實(shí)，80%普通市民的消費(fèi)力還是有限的，10元一種的漢堡并非不愛(ài)吃而是吃不起。

3、這次的特價(jià)123活動(dòng)，之所以賠錢，是因?yàn)闆](méi)有效率優(yōu)勢(shì)。如果能透過(guò)送出一千家店規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低邊際效率，這個(gè)商業(yè)性方式在語(yǔ)義上是可以成立的。

因?yàn)橐惶熳?0個(gè)漢堡要一口鍋，做500個(gè)漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定效率平攤到每個(gè)漢堡中去，效率差異會(huì)有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、翻新投入都是這樣。

“平價(jià)戰(zhàn)略”在華氏兄弟的腦海里生根發(fā)芽后，立即迅速的透過(guò)效率重構(gòu)，調(diào)整天然資源配置。

1、在產(chǎn)品，服務(wù)，運(yùn)營(yíng)上，盡量向麥當(dāng)勞、肯德基學(xué)習(xí)看齊；

2、在定價(jià)上，控制在麥當(dāng)勞肯德基的一半以下；

3、在產(chǎn)品線上，盡量精簡(jiǎn)sku，以提升經(jīng)營(yíng)人效；

4、在經(jīng)營(yíng)面積上，擯棄“大而全”，砍掉兒童樂(lè)園，力爭(zhēng)讓每一平方米都產(chǎn)生最大效益；

5、在設(shè)備和翻新上，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一翻新，用流程來(lái)解決共性問(wèn)題，以規(guī)模來(lái)壓低采購(gòu)效率，讓加盟店投資模型降到最低；

6、在原料配送和產(chǎn)品加工上，嚴(yán)格按照規(guī)范流程來(lái)操作，避免因原材料過(guò)期和操作不當(dāng)造成浪費(fèi)；

7、在戰(zhàn)略路徑上，走農(nóng)村包圍城市的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，主打弱競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)競(jìng)爭(zhēng)等三線以下城市；

8、在店面選址上，主動(dòng)避開(kāi)租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段，選擇入駐租金較低的二級(jí)路段和社區(qū)。

△華萊士進(jìn)化史

最后，華萊士用了3年多的時(shí)間，逐漸摸索出一整套適合中國(guó)國(guó)情的“平價(jià)漢堡”經(jīng)營(yíng)方式，并在福州送出了近百家餐廳。

03 不放加盟，只做合伙

2005年，華萊士在福州站穩(wěn)腳跟后，華總提出想在全國(guó)找十個(gè)類似福州這樣的城市。透過(guò)送出幾百個(gè)華萊士來(lái)降低邊際效率。

于是提出一種捷伊戰(zhàn)略目標(biāo)：奮斗十年，百城萬(wàn)店

要同時(shí)實(shí)現(xiàn)百城萬(wàn)店。依靠直營(yíng)方式，顯然不現(xiàn)實(shí)，自己一家店一家店地去開(kāi)，速度太慢不說(shuō)，跨區(qū)域擴(kuò)張店越多管理效率越高。

華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，因?yàn)樵S多加盟店由于經(jīng)營(yíng)管理不夠?qū)I(yè)，往往都不盈利，催生總部賺了2萬(wàn)塊錢加盟費(fèi)，但加盟商卻賠了20萬(wàn)。如果把這種現(xiàn)象放到整個(gè)社會(huì)風(fēng)氣的宏觀財(cái)富總量的角度去思索，很顯然并沒(méi)有創(chuàng)造增量財(cái)富，不可持續(xù)性。

同時(shí)，有些盈利的加盟店，又紛紛都想分道揚(yáng)鑣。還有許多好不容易培養(yǎng)出來(lái)的直營(yíng)店面店長(zhǎng)又不甘心打工，紛紛都想辭職自己創(chuàng)業(yè)。核心原因，是是整個(gè)民營(yíng)企業(yè)鏈的自身利益Telepathy的自身利益不一致。這些都是擺在華萊士面前的最大問(wèn)題。

許多這時(shí)候的創(chuàng)新也都是被逼出來(lái)的，于是華萊士開(kāi)始了：店面股份投資的嘗試！

店面股份投資的本質(zhì)是“借杠桿”！透過(guò)股份投資把社會(huì)風(fēng)氣資金天然資源、店面管理者、公司管理者、相關(guān)供應(yīng)商等所有對(duì)店面有商業(yè)性價(jià)值貢獻(xiàn)的Telepathy，用股份投資的方式把大家的自身利益全部牢牢的綁定在了店面，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張和激活。

達(dá)到整個(gè)鏈條的自身利益Telepathy，有錢出錢，有力出力，上下同欲，內(nèi)外自身利益一致。并按貢獻(xiàn)度分配股份自身利益，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人人做老板，人人都是發(fā)動(dòng)機(jī)的管理體系。

從而釋放了整個(gè)非政府的積極性和生產(chǎn)率。并裹挾了大量的社會(huì)風(fēng)氣天然資源進(jìn)入非政府內(nèi)部。

對(duì)內(nèi)，解決的是員工積極性責(zé)任心的問(wèn)題。是一種自身利益捆綁的商業(yè)性價(jià)值創(chuàng)造和商業(yè)性價(jià)值分配管理體系。對(duì)外，是開(kāi)放加盟店的利潤(rùn)，用來(lái)與非政府內(nèi)部的社會(huì)風(fēng)氣交換天然資源。

而自身利益分配制度的另一面是商業(yè)性價(jià)值貢獻(xiàn)度，也是并非所有人都有資格入股，需要是對(duì)民營(yíng)企業(yè)對(duì)店面有貢獻(xiàn)才有資格。

所以叫有錢出錢，有力出力，按勞分配，讓那些有能力并且愿意為非政府奉獻(xiàn)商業(yè)性價(jià)值的人，分享到工資以外的勞動(dòng)成果。

而商業(yè)性價(jià)值貢獻(xiàn)度的另一面實(shí)際上是構(gòu)建一整套強(qiáng)悍的信賴管理體系。我們可以把自己化簡(jiǎn)十年前中國(guó)的商業(yè)性環(huán)境和社會(huì)風(fēng)氣信賴環(huán)境去思索一下。

要知道一家華萊士的加盟店就可能有幾十個(gè)股東，一萬(wàn)多家華萊士算上交叉持股，至少也有幾萬(wàn)個(gè)股東，許多社會(huì)風(fēng)氣內(nèi)部的投資人，做了五六年華萊士的股東，連創(chuàng)辦人的面都沒(méi)見(jiàn)過(guò)，許多社會(huì)風(fēng)氣內(nèi)部天然資源投資華萊士，甚至連投資合同都不簽。

商業(yè)性的最底層語(yǔ)義，是構(gòu)建信賴！而信賴管理體系的另一面是民營(yíng)企業(yè)利他的商業(yè)性價(jià)值觀和文化。

我們每個(gè)人身邊都有一些信賴自己的朋友，但是要讓幾萬(wàn)人把幾萬(wàn)塊，甚至幾十上百萬(wàn)的錢交給你，二十年如一日的信賴你和你的這個(gè)民營(yíng)企業(yè)。那么民營(yíng)企業(yè)制度和政策制定的原點(diǎn)，一定是利他。

利他的另一面是創(chuàng)辦人海納百川的胸懷。

林子大了，肯定什么鳥單廂有，什么破事?tīng)€事單廂有。如果創(chuàng)辦人沒(méi)有這種海納百川的胸懷，是絕對(duì)不可能帶著這幾萬(wàn)個(gè)股東走到這百億的規(guī)模。

厚德載物，這才是華萊士能和幾萬(wàn)人合伙做生意，送出這幾百個(gè)店的根本秘密。

04 搭建“平臺(tái)”，同時(shí)實(shí)現(xiàn)百花齊放

透過(guò)合伙人制度，把所有自身利益Telepathy的自身利益都牢牢綁在終端。還不到十年，華萊士就已經(jīng)在上百個(gè)城市最多送出10000多家店。

同時(shí)，華總對(duì)內(nèi)提出一種捷伊戰(zhàn)略目標(biāo)：由百城萬(wàn)店到萬(wàn)店萬(wàn)元！

也是華萊士由打天下切換到守天下的階段。深耕顧客商業(yè)性價(jià)值，提升加盟店銷售額，力爭(zhēng)幾百個(gè)店每天都要能做到一萬(wàn)的銷售額。

同時(shí)對(duì)外提出：由百城萬(wàn)店到百花齊放！

于是華懷慶與正大集團(tuán)的副董事長(zhǎng)謝吉人，聯(lián)手創(chuàng)立了一種吉慶基金公司，基金的命名便是從兩個(gè)副董事長(zhǎng)的姓名中各取一字。

成立基金的初衷，是依托兩個(gè)民營(yíng)企業(yè)強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和配送管理體系等天然資源優(yōu)勢(shì)和華萊士自身的這套萬(wàn)店方式的制度，以及華總謝總自身強(qiáng)悍的背書勢(shì)能。希望在全國(guó)范圍內(nèi)投資激活出十個(gè)華萊士，同時(shí)實(shí)現(xiàn)連接全國(guó)一百萬(wàn)個(gè)店面的目標(biāo)愿景。

幾年下來(lái)，華萊士在中國(guó)也陸陸續(xù)續(xù)投出好幾十個(gè)餐飲品牌。但是一種民營(yíng)企業(yè)的成功有方方面面的原因，華萊士的制度容易激活，但華萊士的文化和華總本人卻是很難激活的，華萊士所處的時(shí)代機(jī)遇是不能激活的。

百花齊放的愿景并非一朝一夕能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的事。

所以，華總重新提出一種目標(biāo)，由百花齊放到百年大計(jì)，希望能在兩代人或者三代人的手上把這個(gè)愿景同時(shí)實(shí)現(xiàn)，并開(kāi)始著手建立接班人制度…

如今的華萊士又開(kāi)始了捷伊嘗試！

結(jié)語(yǔ)

總結(jié)，華萊士20年的經(jīng)典思索

1、打天下的這時(shí)候要去吸引人才，不要去培養(yǎng)人才。

2、戰(zhàn)略是突破，管理是平衡，他們之間不沖突，是一縱一橫的關(guān)系。

3、民營(yíng)企業(yè)并非你的私有財(cái)產(chǎn)，股份才是你的私有財(cái)產(chǎn)。民營(yíng)企業(yè)是要培養(yǎng)的生命體，是社會(huì)風(fēng)氣的器官。要把民營(yíng)企業(yè)的使用權(quán)和所有權(quán)分開(kāi)來(lái)看問(wèn)題，使用權(quán)大于所有權(quán)。

4、民營(yíng)企業(yè)家是動(dòng)腦的，并非動(dòng)手的，要少干活多思索。

5、一把手最重要的職責(zé)是持續(xù)做出正確的決策，合理高效的配置手上的天然資源。

6、創(chuàng)業(yè)不要有英雄氣節(jié)。要找傻X做對(duì)手，找牛逼做隊(duì)友，方向不要弄反了。

7、每個(gè)民營(yíng)企業(yè)的天然資源都是有限的，民營(yíng)企業(yè)的天然資源不要指望靠自己去創(chuàng)造，要靠民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部整合。

8、民營(yíng)企業(yè)增長(zhǎng)的瓶頸在上面，在一把手。并非在下面，要從頂層尋求解決之道。

9、改革一定要在民營(yíng)企業(yè)最好的這時(shí)候去改，不要等到民營(yíng)企業(yè)不行的這時(shí)候再去病急亂投醫(yī)。

10、股份要根據(jù)民營(yíng)企業(yè)階段和對(duì)非政府貢獻(xiàn)度來(lái)分配。

11、副董事長(zhǎng)是對(duì)外的，總經(jīng)理是對(duì)內(nèi)的，如果副董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一肩挑一定做不好民營(yíng)企業(yè)，即使做好單廂人格分裂。

12、連鎖的核心是激活，激活的核心是要做到自身能激活。你能開(kāi)一百家店，激活出十個(gè)你不就幾百個(gè)店。

13、制度的設(shè)計(jì)，是把我的事變成你的事，大家的事，每個(gè)員工的事。

14、一種民營(yíng)企業(yè)的自身利益Telepathy，自身利益一定要一致，民營(yíng)企業(yè)不能靠感情和文化來(lái)維系非政府的關(guān)系，要靠自身利益為底層源動(dòng)力。

15、非政府的目的是讓個(gè)體成為整體，去做個(gè)體做不了的事。是讓平凡的人做出不平凡的事。

16、知識(shí)是第一生產(chǎn)率，一種民營(yíng)企業(yè)非政府透過(guò)發(fā)展總結(jié)沉淀出來(lái)的知識(shí)，是民營(yíng)企業(yè)最寶貴的財(cái)富。

17、未來(lái)的餐飲趨勢(shì)一定是規(guī)?；I(yè)化，在資本的力量推動(dòng)下，餐飲的集中度會(huì)越來(lái)越高，專業(yè)門檻會(huì)越來(lái)越高。

18、世界萬(wàn)物最底層的語(yǔ)義是交換和交配，用到民營(yíng)企業(yè)上也是一樣的語(yǔ)義。是民營(yíng)企業(yè)用什么天然資源去非政府內(nèi)部的社會(huì)風(fēng)氣向別人交換？交配的本質(zhì)是為了繁衍和傳承，也是如何做到民營(yíng)企業(yè)自身可繁衍可激活。

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