這個回答或許出人意料。一般認為，越是中餐、正餐，改造起來做外賣越難，因為產品的標準化程度比較低，甚至有些菜品就天生不適合上外賣。但是對于快餐連鎖，加大外賣比例，來確保銷售額，似乎是理所應當的。

不僅是外賣這件事。近日，《我們一切都是為了活下來——給喜家德伙伴的一封信》在網絡間廣為流傳，這份被稱為“喜家德疫情作戰計劃”的計劃書涉及大采、營銷、服務等企業前臺后臺方方面面19個平臺，非常詳盡，共有87位高管在承諾書簽字。但是細品其戰略，核心其實有八個字，“分批開店，留住人才”。

喜家德創始人、董事長高德福

一方面，包括高德福在內，許多餐飲業老板都承認，目前開店也是虧本，堂食銷售肯定不理想。目前喜家德有3家店正在營業，有的銷售額只有幾百元。另一方面，開店還要面臨如何防疫的壓力。

即便如此，高德福還是認為，喜家德應該設法分批開店，靠“復工”而不是“煎熬”來渡過疫情期。高德福本人也經歷過非典時期，在餐飲業多年的摸爬滾打，讓他形成一個認知：困難時期，求人不如自救，唯有自救，才能堅持自己的特色，不讓多年的積累付諸東流。

面對外賣訂單上漲、餐飲企業外派員工獲得輿論一片叫好的形勢，不妨來聽聽高德福不一樣的思考。

開店、才能留人

在前述這封信中，喜家德分別陳述了不開店和開店的必要性，看上去也是很“煎熬”。

首先，是疫情期門店能不開就不開，理由如下：

從經營的角度，門店都有盈虧平衡點。盈虧平衡最關鍵的是人流量?，F在各地政府都在呼吁大家老老實實待在家，避免人員流動，街頭客流大幅減少。從安全性和企業自身角度考量，首先是不給疫情添亂，疫情期門店能不開就不開。

但是，為了企業長遠發展，要設法分批恢復門店營業，避免優秀員工流失。在喜家德的分批開店計劃中，共分了三批：

從具體的策略來看，喜家德特別強調了客流的共享。

“第二原則：有防疫管控消毒能力的商場，共存共贏，有超市客流可開店！”

目的在于：方便居民一站式采購，以外賣或打包鮮回家自煮為經營方式！核心點，在人流動線上要看到你！

為什么要堅持開店？是為了品牌形象？高德福表示，一方面，這是一種社會責任。另一方面，只有企業運轉起來，才能留住自己培養的優秀人才。在信中他特別強調的是：

不要讓你的人才流失，也別讓行業的人才流失。既然優先選擇不開門店，那么優秀的人才就會容易流失，對于企業未來的發展不利。我們如何在不同階段，將不同商圈的門店有計劃有節奏地分批恢復，從大來講，也能緩解高人流商圈的安全壓力，往小里講也能舒緩企業人才流失的壓力。還有就是我們每個企業都有庫存食材，如果不有序開店銷售就會不新鮮，造成成本壓力還沒有現金流。

“越是優秀的人才，越是不能忍受自己閑著沒事做，即使你給他發錢，也不行?！备叩赂１硎?。

高德福經歷過非典時期，那時候喜家德還不大，他同時也經營著多個餐飲業態，從客單價400-500的酒樓到幾十元的餐廳，非典一開始門店損失很大，不得不關店。等非典結束再恢復營業時，高德福一看壞了，人的狀態也不行了，服務也不行了。用他的話說，“一關店，人的心態就垮了?！?/p>

后來，高德福專注經營喜家德水餃，在2010年左右形成了今天的定位。走精品水餃路線，而不是平價水餃。這種溢價能力，一方面來自于食材的精挑細選，比如采用的肉，喜家德用的是豬的前腿肉，而不是價格便宜的碎肉。另一方面，則來自于門店的管理與服務水平。

中國餐飲業在標準化道路上，一個長期探索的主題是如何擺脫對大廚的依賴，這一點對喜家德早已不是問題。但是喜家德也發現，在自己的模式下，品牌其實無法擺脫對優秀店長的依賴。這一特征更加接近零售業。

對于喜家德而言，同一個位置同一家店，一個普通的店長和一個優秀的店長，不同的管理水平之下，帶來的業績反饋是完全不同的。在高德?？磥?，人才是餐飲企業最寶貴的財富。和許多勞動密集型企業一樣，餐飲企業的人才，大多是自己辛辛苦苦培養出來的，這是一個實操性強、非常接地氣的行業，其人才需求不是學院式的教育可以解決。企業在培養人才的過程中，交給他們的其實除了技能、還有自己的理念和文化。兩者相輔相成。

其實從人才角度來看，這就是魚和水的關系，彼此相互成就，每一條魚都有適合自己的水塘，淡水魚到了海洋里也活不下去。舉個例子，餐飲圈有很多人想挖海底撈的店長，覺得海底撈服務好，但是挖過來以后企業也發現，海底撈的服務其實是靠體系支撐的，并不是一兩個人來就可以復制的。

所以，對于餐飲企業外派員工到其他企業上班的做法，高德福開宗明義，他認為會導致餐飲企業優秀員工的流失。

當然，開店帶來的一個問題是，如何防范疫情，不僅要讓消費者放心，也要讓員工做好防護措施。

對此喜家德的想法是要降低用餐的人流密度，給顧客一個放心的用餐環境。

在門店運營方面，無觸點運營、無感染的機會。我們把門店的空間重新做了調整，拉開桌間距到安全距離，降低感染的幾率。顧客進門前測溫和消毒雙手。內部科學配置員工餐，加強消毒防疫管理，提高免疫力。尚未返回崗位，在老家休假，先別回，別高峰出行，錯峰人少，更好防護安全。

從長期來看，高德福也認為，餐飲業整體要想恢復元氣，最終還是取決于整體抗疫戰役的走向。只有疫情真正過去了，餐飲業才能恢復往日的熱鬧。在這段時間，對于每一家餐飲企業都是煎熬。

高德福稱，對于有著580家門店的喜家德來說，這段時間的損失也很大。但是他仍舊想呼吁大家，自救才是出路。

在現階段，雖然有很多困難，但是，高德福也看到了渡過危機的一些有利條件。首先，一些大型國有企業和龍頭企業，在主動減免餐飲企業的租金。其次，融資渠道較非典時期，發生了明顯的變化。

高德福舉例說，2003年企業碰到困難時，如果想去融資，沒有什么好的途徑。那個時候，風險投資行業也遠不如今天發達。但是現在，“如果有擔保物的話，可以用銀行的錢；也可以用資本的錢。實在不行還可以股權質押?！备叩赂Ｕf。

外賣不是救世主

在疫情期間，喜家德和很多餐飲企業一樣，也加大了外賣的投入。

推薦顧客打包生鮮水餃帶走或者煮熟的水餃帶走，店面應提前備好打包鮮盒，保證不庫清。減少顧客在餐廳等待時間，減少顧客聚眾的不安全感！面案伙伴在包制打包鮮水餃時，使用隔油紙替代干面粉，充分保證生餃子水分不流失，確保打包帶走后餃子2h內不塌底，到家能正常煮制水餃，溫馨提示卡上標明制作人名字和體溫，打包時贈送一份蒜泥，提高免疫力打包系緊，防觸及，并明確告知顧客準確煮熟時間，確保顧客吃到的每一個餃子都煮熟煮透！

不過，高德福內心清楚，對于喜家德而言，外賣并不是救世主。在喜家德，如果一個老主顧點喜家德的水餃外賣，他可能會發現，一款門店最熱銷的產品，在外賣平臺上是沒有的。高德福說，這可以說是有意為之。

從自身的定位來說，喜家德定位于“提供放心美味”。而外賣這種形式，高德福認為多少會讓“美味弱一點”，味道會有衰減和流失。因此喜家德更希望用戶能夠來門店堂食。

嘉和一品創始人、董事長劉京京對虎嗅表示，餐廳與外賣平臺唇齒相依，希望同舟共濟，不要唇亡齒寒。

根據數據，2019年全國餐飲銷售收入46721億元，外賣約6000多億，占比13%。預計2020年2-3月，外賣平臺業務會同比增加2-4倍。

財報顯示，美團外賣第三季度平均每日2680萬單，交易額1119億元，毛利率19.5%，傭金收入155.77億，日均1.69億元。假設外賣業務增加3倍，則每日增收5億元。而餐廳原外賣平均占比15%左右，即使外賣訂單增加3倍（實際達不到此增幅，因為平臺在極速上線新商家，增量會被更多瓜分），營業額恢復到60%，但扣減平臺傭金服務費和滿減營銷費等30%-40%，實際收入最多也只是原銷售額的42%。還需要再承擔線下的房租和人工等各項費用，勢必還是會虧損。

另一方面，堂食也是喜家德能夠用服務來提高用戶粘性的界面和媒介。

餐飲業的本質，應該天然包括“服務”這個內涵。業內佩服海底撈，就是因為他們能夠把等餐這么無聊的事情，也植入了服務，變成了一個拉近顧客距離的媒介。當一個餐飲品牌完全被剝離了服務屬性后，那么也很容易泯然眾人了。

比如，喜家德有些門店開在社區，有些老年人喜歡吃水餃，但是同時老年人行動不便，這時就需要店員耐心細致的服務。

而這種服務體驗的細節，也是用戶支付溢價的原因。在餐飲圈，麥當勞、肯德基是很多企業的標桿，從口味來說，麥當勞、肯德基的產品豐富多樣，但是談不上獨特或者出類拔萃。起初大家學習的的，是他們近乎工業化管理的產品流水線能力。很多人忽略的是，麥當勞、肯德基的服務能力。10年前，高德福去麥當勞肯德基考察時，會驚訝于餐廳的衛生間打掃的水平。這種無聲的就餐環境的打造，其實也屬于服務的一部分。

從定位來說，麥當勞肯德基的定位是大眾消費水平，但是其服務水平卻遠勝于街邊小店，這也是一種降維攻擊。

而喜家德的定位，其實是一種升維打法。高德福從一開始就明白，吃水餃這件事，只是就餐的一種選擇，不能說是剛需產品。那么喜家德的定位，其實是一種消費升級的打法，提供與一般人在家包餃子或者是速凍水餃、平價水餃不一樣的味道。那么現在，高德福面對的選擇題是，是否因為疫情這樣突發事件的影響，改變自己這么多年堅持的東西？重新殺回平價水餃的陣營？

這其實是事關企業戰略定力的一道選擇題，高德福的回答很清楚，不！

很多人說， 消費升級這件事，一旦上去了就不能走回頭路，高德福也非常相信這一點。

最根本的是，喜家德這么多年靠合伙人制，打造了一個非常有凝聚力的核心管理團隊。

外界看到承諾書上19個平臺負責人的簽字，會驚訝于一家水餃企業管理結構的“復雜”。但是高德福解釋說，其實并不復雜，因為很多人是“兼職”。其實很多人的正職是區域負責人，同時，根據每個人的特長，每個人又會承擔一定的橫向管理職責。而不是為了這些職責，去專門再設立一個崗位。

這種有橫有縱的管理模式，非常有喜家德的特色。所以正如高德福所說，團隊和人才才是他最看重的。還是那句話，留得青山在，不愁沒柴燒。

這個青山，就是人才。

但是高德福也坦承，對于一線員工，更多還是靠待遇留人，目前沒有找到更好的辦法，這也是眾多餐飲企業共同的困境。

他不否認，現在的自己很焦慮，但是他并不想因為自己的焦慮，而改變創辦喜家德的初衷?！拔胰耘f希望，能把一個有傳統的產品，按一個中國的模式賣到全世界，這就是我的想法。中國人吃水餃1000多年了，還會繼續吃下去?！?/p>

End

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