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編者按：我們采訪的夫妻檔創業者不算多，但幾對都很優秀，特別值得一提的是@余奕宏 校長和@王小白 老師，兩位分別開辟了門頭戰略和菜單規劃兩個領域。

去年5月6日中午，我們在北京訪談@余奕宏 ，他講了太太@王小白 老師的故事。幾年前她還只是南京一家廣告公司的職員，月薪幾千元，如今年收入數百萬。

@余奕宏 形容她是“典型的草根逆襲”，表揚起來完全不吝溢美之詞：不管遇到什么事，她的內心都很淡定；她不貪戀錢財，始終相信自己；她擁有一流的定力、學習力和執行力，認定的事就死磕到底。2015年，@王小白 定位“菜單規劃”，開辟全新品類，西貝莜面村、海底撈等幾百個全國知名餐飲品牌，都是她服務的客戶。

@余奕宏說：我堅信她一定能走上國際舞臺。有人評價這對夫婦：“余奕宏縱情豁達，王小白清澈明亮。”比采訪更讓人動容的，是余校長說的：愛，就是讓對方活出自己。

今天“2.14”情人節，我們將王小白的訪談《用最簡單的方式，解決最繁瑣的問題》和余奕宏的訪談《效率才是餐飲行業的秘密法則》（兩篇訪談時間均為2019年5月）整理合集推出，祝這個世界的所有創業者：情人節快樂。

菜單結構規劃開創者王小白訪談：

《用最簡單的方式，解決最繁瑣的問題》

人物檔案：王小白，“菜單結構規劃”開創者，菜單學核心發起人，未來食餐飲戰略規劃聯合創始人。王小白出身于廣告行業，做過媒體投放、電商，后隨余奕宏創業，探索互聯網社群領域，聚焦餐飲，開創菜單學，用菜單來規劃餐廳的結構模型，指導經營。學員客戶有海底撈、西貝莜面村、眉州東坡、九毛九、巴奴、五芳齋等著名企業。

在網絡上查找菜單結構規劃，90%以上的內容可以追溯到王小白。在她之前，這是一個幾乎完全空白的領域，她以一人之力，創建并完善了菜單結構規劃這個課題。

門頭競爭戰略的提出者，廣受餐飲界大佬贊譽的“校長”余奕宏曾這樣評價她：“這是一個奇跡。現代社會已經很難有一個領域，這個領域里幾乎所有的知識都是一個人貢獻的，但是王小白做到了?！?/p>

以前，菜單就算在餐飲行業也沒有得到足夠的重視，只是被作為顧客的點餐工具，事實上，一開始王小白只知道菜單很重要，并不知道其中奧秘究竟在哪里。但她以一個局外人的身份，經過幾年的不輟研究，從中窺見了菜單與餐廳經營的關聯——本質上說，菜單規劃就是在規劃餐廳的經營結構，反映的是根本的經營邏輯。

這一創見在餐飲界引起很大反響，諸如海底撈、西貝等很多行業領軍企業紛紛向她取經。從一個餐飲業小白，到為叱咤風云的餐飲大佬指點迷津，她究竟走過了一條什么樣的路？未來她將為這個行業帶來怎樣的改變？

化繁為簡的魔力

余奕宏對王小白的評價中有一句：“她能夠用一種簡單的方法，把極度繁瑣的事情解決掉?！边@是絕大多數人都不具備的能力。

十年前，王小白離開家鄉南通來到南京，在廣告媒體行業就職。那時候她是個新人，所有知識都要從頭學習。有段時間她負責影院和寫字樓媒體的投放，有個項目需要把全省的影院資源整合起來，之前請了幾個總監負責人都沒有做成，到了她的手里。

當時公司有德基影院的資源，德基影院是最受客戶歡迎的，也是他們談判合作時最好的籌碼。所以至今王小白也想不明白為什么這樣一個項目會遲遲談不下來。

而別人想不明白的則是，王小白接手后，只用了一個月時間，就把全省13個市的主要影院都談好，簽了合約。她毫不覺得困難：“找到這些影院，弄清楚媒體資源在誰手上，然后一個一個去談?！笔聦嵣瞎庖堰@些事做完就是非常繁瑣的一個工程，但那么多資深媒體人都花了很大精力都沒做到的事，她一個新人很順利就完成了。

在余奕宏看來，可能王小白自己都沒有意識到她的這種化繁為簡的能力是多么神奇，就像童話故事里身具魔法而不自知孩童。

后來研究菜單規劃時也是這樣，餐廳的經營結構涉及采購、加工、人員、供應鏈、服務等很多環節，每個環節都不簡單，加在一起更是龐雜，而菜單卻是顧客面前最簡單的呈現，能將這二者聯系起來，找出它們在邏輯上的一致性，用菜單來指導經營，沒有在繁瑣問題中看穿本質的能力是不行的。

定位人生的開端

很多年里，王小白不太清楚自己要做什么，都是隨著工作和生活的方向在走。但她始終明白的是，自己一定得做點屬于自己的，有意義的事。

在廣告媒體做得還不錯的時候，她覺得如果只是這樣為了完成工作任務去做事，人生也太無趣了，于是辭職賦閑在家。沒多久余奕宏準備創業，王小白就幫助他處理工作，做一些在她看來“非常非常簡單”的事。

從廣告行業出來，進入互聯網領域，用互聯網的思維和方法研究餐飲行業，無一不是陌生的，那些瑣碎細致的事，都是王小白在打理。

余奕宏覺得不可思議，她一個人把幾個人的事做得井井有條，還顯得非常輕松，現在他也仍然無法理解王小白是怎么做到的，只好接受這個事實——王小白就是這樣的，她就是能做到，就像太陽從東邊升起從西邊落下一樣自然。

2015年8月，余奕宏決定去北京，王小白二話不說，收拾好東西就帶著至今不會開車的余奕宏出發了，1200公里，從南到北，沒有因離開業已熟悉的生活而抱怨，沒有因從舒適走向未知的慌張。

抵達北京的第二天，一切都還沒有開始，更談不上準備妥當，王小白就讓余奕宏幫她找一個定位。這一次，她不是作為“余校長”背后的女人，而是要走到前面來，與校長并肩前行創業。研究定位20余年的余奕宏深思熟慮后，為她找到了“菜單結構規劃”這個定位。

8月4日他們到達北京，5日王小白向余奕宏提出定位問題，第二天他們就“菜單結構規劃”詳細討論后，9日，她就寫出了在這個領域里的第一篇文章。

10000小時

接下來的一周，王小白一邊埋頭研究菜單，一邊又連續寫了幾篇文章，除了余奕宏在選題上給以指點，基本上全靠自己學習。這樣的情況一直持續到今天，從未間斷。

幾乎每個人都熟悉菜單，走入一家餐廳拿起菜單點菜，是再自然不過的行為。然而認真思考菜單問題的人卻很好，就算有，也大多是停留在設計、審美上。

王小白覺得，如果只是談論設計和審美，就把菜單的作用看得過于簡單了。

可能很多人都有過對著一本密密麻麻的菜單不知如何點菜的體驗。以前王小白和余奕宏去過德基的一家上海菜餐廳，餐廳很高檔，環境也很好，但吃的感覺卻很不好。后來再去，餐廳老板，百納餐飲集團的董事長呂曉陽為他們點菜，連菜單都沒有看，吃過以后卻覺得與上次是天壤之別。

開始研究菜單以后，王小白就想起這件事：“老板知道什么是最好的，知道怎么去搭配，但他并沒有在菜單上體現出來，沒有對顧客形成引導?！?/p>

她就是從菜單對顧客的引導出發的。盡管現在想來那時考慮的還是菜單淺層表象的功能，但在當時，足以讓餐飲行業驚異了——原來菜單可以這么神奇。

最開始她只是在自己的公眾號“王小白”發表文章，余奕宏在朋友圈里轉發，很多做餐飲的朋友看到后覺得寫得很有道理，其中不少有不少大佬，跟他打聽這些文章是誰寫的。

很快，王小白的文章被各大餐飲網站轉載，一時在圈內聲名大噪，約稿邀請紛至沓來，不少人慕名而來請她規劃菜單，經她從設計排布和菜品展示、搭配方式等角度重新設計的菜單讓這些餐廳的營業狀況都有了不同程度的明顯提升。而她也得以把理論思考在實踐中檢驗，去調整、修正，尋找背后更為本質的規律。

3年多時間以來，王小白花在菜單的學習和研究上的時間幾乎每天都超過10小時。

根據格拉德威爾的“一萬小時定律”：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。1萬小時的錘煉是任何人從平凡變成世界級大師的必要條件?！蓖跣“壮蔀椴藛窝芯康牡谝蝗艘彩抢硭鶓敗?/p>

菜單左右盈虧

慢慢地，王小白發現，菜單不僅是讓顧客點餐，引導顧客點出一桌好菜這么簡單。在菜單上可以看出大量的經營數據，比如點選率、客單價、復購率等，這些數據都可以作為餐廳運營的分析基礎。她開始用大數據的眼光從菜單數據上研究更深層次的問題。

越深入，她越發現，菜單規劃背后隱藏的規律指向的正是餐廳的經營結構，而菜單規劃這門學問也是在解決余校長所提出的“結構效率”問題。

王小白逐漸形成認識：菜單實際上是一家餐廳的結構脈絡——把以往繁復的餐廳經營聚焦在一本具體的菜單上，很多難以厘清的問題就變得清晰可見。

她也讓業界明白了一件事——菜單是一門學問?，F在，王小白為客戶做菜單規劃，短則一兩個月，長則半年，必要把餐廳方方面面了解透徹，“其實已經是在幫他解決經營結構的問題了”。

兩年后，她把這些年的研究成果總結成了“菜單結構規劃”課程，提供了一系列思維、方法和工具，讓學員可以用結構的思維去理解菜單和經營餐廳。

經她的課程進而提升餐廳效益的學員數不勝數，常有學員回去后給她反饋，有的迅速扭轉原本艱難維持的狀態，有的一舉擺脫與周邊餐廳的糾纏競爭而獨樹一幟……很多人都不止一次來聽她的課，并推薦給周圍的好友。

就連海底撈這樣的明星企業，也在咨詢她，計劃建立獨立的菜單規劃部門。這正是王小白想要為餐飲行業帶來的改變，菜單規劃可以成為一個職業，為餐廳降低成本，提升效率。

菜單上的大數據

在王小白的菜單學里，菜單規劃實際上是一家餐廳經營模型的具體脈絡，應該在開餐廳的前期就建立起來，“從中可以知道各項成本，人工、房租、利潤是多少，都可以事先規劃”。

她發現，在如今的市場上，大部分餐飲人不具備菜單規劃和管理的意識，有些行業領軍者自發地開始注重菜單，但對其意義和方向也不太明確，相比于已經逐漸受到很多餐飲企業重視的品類選擇和經營場景，菜單背后所代表的經營模型還缺乏關注。王小白認為這將是未來餐飲人的認知體系里的一條分水嶺。

也因為懷有這樣意識的人少，那么覺醒者就會獲得先行的優勢，在餐飲行業無處不在的競爭中脫穎而出。

其根本，在于觀念的扭轉——菜單并非只是一本圖冊或一個電子屏這樣的點餐工具，對外，它是與消費者最近距離接觸的媒介，很大程度上決定著消費者對餐廳的認知和體驗；對內，它是品類、產品、定價等經營相關因素的結構化模型，用以規劃和調整餐廳的經營活動。

餐廳經營不是靜態的，而是經常處于動態過程當中，像海底撈這樣的企業也會非常頻繁地在菜品、服務等方面做出調整，這些改變可能顧客難以察覺，卻是餐廳經營的常態。

至于為何調整，怎樣調整，秘密就蘊藏在菜單當中。

作為與顧客消費行為最為直接的聯系之一，菜單里可以體現出顧客的各種消費數據，詳盡而真實，對這些數據進行分析，就能得到市場環境的變化圖景。“以前的餐飲業是粗放的，憑經驗的，而菜單規劃是真正用科學的方式，用數據的方式，去指導經營?！?/p>

除了目前針對餐飲老板和餐飲企業高管團隊的課程之外，王小白還希望將菜單規劃師作為一個獨立的職業培訓來做。她認為這是餐飲企業的趨勢，而且，一些著名企業，如海底撈、真功夫，已經開始設立專門的部門來管理菜單結構。

數年努力，得以走在趨勢前方引導一個行業，這讓王小白感到欣喜的同時，也推動著她不停去思考和學習，這條路還很長。

這本《菜單贏利規劃指南》緊緊圍繞“菜單是一家餐廳的品牌表達，菜單是一家餐廳的無聲推銷，菜單是一家餐廳的盈利模型”來展開。是餐飲從粗放經營到精細化運營的核心所在，是降本增效最直接有效的思維方法論。

它順應了時代和餐飲競爭市場的需求，是我們每一位餐飲人都需要習得的好本領。我們的學員和客戶有西貝莜面村、海底撈、眉州東坡、九毛九、老鄉雞、老娘舅等連鎖品牌餐飲，無論你是初創建?；蚴寝D型、升級的改變，菜單規劃都與你的經營緊緊相聯。

希望這本《菜單贏利規劃指南》能夠幫助你改變對菜單的認知思維，能夠有效的

門頭戰略開創者余奕宏訪談：

《效率才是餐飲行業的秘密法則》

人物檔案：余奕宏，未來食餐飲戰略規劃創始人、“門頭競爭戰略”開創者，在業內被稱為“余校長”。

他是廣告媒體人出身，后辭職潛心研究互聯網社群經濟和餐飲行業，2015年在北京創立“未來食”，積多年之功總結出餐飲行業的三大效率——認知效率、結構效率和運營效率，受到行業認可。并據此開創“門頭戰略”專業課程，協助合伙人王小白開創“菜單結構規劃”課程，不僅吸引海底撈、西貝、九毛九、眉州東坡、老娘舅等近600家知名餐飲品牌，更是快速幫助數萬家門店改變經營思想，大幅提升門店效率，降低成本，提升業績。

TEL & 微信：15850788982

微信公眾號：xingzheyh（奕宏品類觀）

余奕宏，餐飲業內人送雅號“余校長”，曾十多年沉醉于鉆研傳媒和品牌建設，后來意識到移動互聯網時代對傳媒和品牌變革的深遠意義，奮不顧身結束了16年的廣告媒體生涯，研究社交網絡和社群經濟，聚焦在餐飲行業，探索餐飲行業發展的本質規律。

2015年，他放棄舒適生活，離開南京，與妻子王小白北上北京創業，積16年品牌實戰之功開創門頭戰略，并協助王小白開創菜單結構規劃，迅速吸引了海底撈、西貝、九毛九、眉州東坡、老娘舅等近600家知名餐飲品牌。實際上，門頭競爭戰略只是他提煉的品牌競爭的實際應用方案，背后的體系遠為深邃。

經過幾年的研究、探索、思考和打磨，余奕宏形成了一個迥異于以往認知的行業理論體系，其核心是三大效率：認知效率、結構效率和運營效率。

當他把傾盡心血的研究成果濃縮成“門頭戰略”課程，短短一年之內，影響了無數餐飲從業者，中國最優秀的餐飲企業幾乎都從他的課程里受益，余奕宏也成為眾多餐飲創業者和企業家爭相聘請的“智庫”和“外腦”。

作為最古老的行業之一，餐飲業幾經變遷，在新的互聯網時代，將會再一次轉變新的模式，而余奕宏的三大效率理論和社群經濟也將成為其中的推動力量。

擁抱移動互聯網社群，加速轉型

余奕宏辭職之前，是江蘇排名前列的廣告公司高管，事業有成，生活優渥。

隨著移動互聯網時代的到來，他意識到傳統廣告媒體來到一個轉型的十字路口，新的媒體方式即將席卷市場，2012年他離開曾安身立命的廣告行業，一頭扎進互聯網社交實踐中，研究網絡傳播與社群經濟。

“移動互聯網的本質就是因為它發生了連接，連接與真實的社交關系是我對這個時代最重要的理解。”

適合這個時代的運營方式，就是通過連接而實現的社群經濟——這是余奕宏得出的第一個結論。這個結論也成為他日后研究的起點。

他認為社群運營應該是像《羅輯思維》、小米手機早期那樣的模式：“不是以廣告傳播為目的，而是用社群去推動品牌，以連接、粉絲和關系為核心，粉絲即是用戶，要重視他們的體驗，增加互動，如果品牌不能跟消費者發生連接，終將被用戶淡漠拋棄?！?/p>

在他的體系里，運營的本質實際上就是在經營用戶關系，在這個信息被嚴重碎片化——用余奕宏的話來說則是“粉塵化”——的時代，獲客成本越來越高。他堅定地認為，分層、分級的社群運營是未來最有效的企業經營方式。

以社群經濟研究蜚聲業內的余奕宏，決意將他的知識成果落地到具體行業之中。哪個行業最具移動互聯網時代的改造可能性？

傳統行業轉型的核心在于其本身的社交性，于是，餐飲這個既傳統又同時具備社交屬性的行業進入了他的視野。很快，他創辦的中國首個互聯網餐飲俱樂部“失控會”火了，這個收費制的俱樂部臥虎藏龍，聚集了一批餐飲業大佬和新銳餐飲創業者，影響力遠超出了南京，就連北京的餐飲圈、餐飲媒體圈，很多人都開始關注他的公眾號“奕宏品類觀”。

4萬億餐飲行業的核心關鍵詞

余奕宏選擇北漂創業，是想在更廣闊的世界迎接更大的機遇和挑戰。2015年的北京正是大眾創業、萬眾創新最火熱之時，剛一落腳，他就被邀請作為嘉賓參加各種行業高峰論壇，眾多餐飲公司拋出橄欖枝要求合作。

北上的決定看來是走對了，他可以把自己的研究在更多的細分品類里驗證，也有更多機會去進行新的研究。

伴隨著對餐飲行業越來越深入的研究，余奕宏發現了其中的諸多痛點和業內人士的盲點。在中國，餐飲行業自誕生以來，就是以一種傳統的手工業的方式存在著，在移動互聯網時代方向急需轉變經營思想。

“餐飲行業4萬億的規模，在海底撈之前，中國上市的餐飲企業總市值從來沒有超過1000億，年營業額從來沒有超過100億?！本科湓颍瑯I內講得最多的是用戶口味習慣、競爭態勢、國家政策、財務、標準化、供應鏈等外部因素，但在余奕宏看來，這些外部因素固然存在，但本質上還是行業普遍缺乏一套科學的系統：“4萬億的生意里，居然開不出一家100億的公司，只能說明行業總體的效率水平太低了?！?/p>

他一直在思考與探索，究竟是什么使得餐飲企業能夠成為持續高增長的公司，而不是今天各領風騷三五年的局勢？首先他就想到了麥當勞。

麥當勞給他的啟示是：餐飲可以像快消品一樣去經營。“中國的傳統餐飲往往局限于口味、手藝，但口味其實是一個主觀感受，所謂眾口難調?！比绻凑湛煜返倪壿嫞涂梢詫⒁磺袠藴驶詷藴驶瘉硖嵘?，進而形成標準化“無性繁殖”的自我復制模式，企業才不會被發展邊界所局限。

盡管當下的餐飲業有著很多痛點，但余奕宏認為餐飲行業有獨特的魅力：“這是一個集原料加工、生產、制造、零售和服務為一體的行業，它的鏈條非常長，而且，這些都是在一家店里完成的?！贝送猓惋嬤€有一個特點：對于吃飯這件事，它提供的不僅是一份份單獨的菜品，而是一個整體的解決方案。

哪里有痛點，哪里就有機遇。復雜的鏈條和多變的解決方案決定了餐飲企業要想做大做強，就一定要提升效率，并找到效率與用戶體驗之間的平衡。

余奕宏逐漸認識到他要研究的核心關鍵詞，就是“效率”二字。

事實上余奕宏從沒有開過一家餐廳，沒有親身深入參與過餐飲門店具體的運營當中，然而正是這種旁觀者的姿態，讓他可以跳出細碎繁瑣的雜務，跳出行業慣性思維的迷障，站在完全不同的視角提出問題，建立新的理論，總結出一套方法和公式來重新定義餐飲業的核心問題。

三大效率的乘數效應

從底層邏輯出發，挖掘行業本質，探索出發展規律，往往會比實際事務中總結的經驗更有指導性。而余奕宏研究的邏輯基礎，就是效率——他認為正是效率制約了傳統餐飲企業的規模和盈利。對國內外優秀餐飲企業近距離進行分析研究，并與行業內外頂尖大佬無數次探討以后，余奕宏形成了他的效率理論。

他提出了餐飲業獨有的三個關鍵效率：認知效率、結構效率和運營效率。

站在企業端研究餐飲，餐飲分為快餐、休閑餐、正餐、宴請、夜宵等不同的業態，不同業態有著完全不同的經營方式和發展規律，相互之間有共性，但更多的是沖突與矛盾。這也是為什么做正餐的人去做快餐或者夜宵，往往會很不適應。

然而，如果站在用戶端去思考，問題就迎刃而解。

消費者對一家餐廳的感知，不外乎幾個問題——這是一家什么樣的餐廳？提供什么樣的差異化產品和服務？能滿足我的哪些個性化需求？這家餐廳提供什么樣的產品解決方案？主打和特色是什么？什么樣的產品組合可以最經濟實惠并且高效地幫我解決今天這一餐？

這些，都可以歸結為三大效率。

認知效率是提升人們對企業和品牌的整體形象認識，包括五感體驗、識別、記憶、想象等。比如麥當勞的漢堡和金色拱門形象是如此深入人心，就算不進店，也清楚地知道它提供什么樣的食物，口味怎樣，體驗如何。

結構效率是提升餐飲企業從原料加工到服務的所有環節的效率，對一個鏈條如此之長的行業，結構的優化可以讓效率得到成倍的提升。這需要在供應鏈、產品種類、口味、員工服務等所有環節達到最大的平衡。

運營效率是傳統中餐餐飲企業最需要解決的問題。在移動互聯網時代，余奕宏認為運營的關鍵就在于打破傳統思想，從原來售賣飯菜產品、運營門店的思維模式轉換到運營用戶，運營社群，這將會極大地降低獲客成本和運營成本，使行業產生質的變化。

在余奕宏的體系里，認知效率、結構效率和運營效率并不是孤立的，它們彼此影響，其效果也非簡單的加法，而是乘法：“如果用這套理論來指導，認知效率提高一倍，結構效率提高一倍，運營效率提高一倍，結果就會提升8倍，這會給餐飲企業帶來指數級的增長，突破現有的企業增長瓶頸。”

這就是余奕宏深耕餐飲行業幾年時間的成果——一套全新的指導理論，一組詳細的、可執行的公式。

600家餐飲品牌的“余校長”

余奕宏將傳統餐飲企業聚焦于產品和廚師的思維比作農業時代的思維，快餐、連鎖餐飲企業聚焦于品牌和標準化的思維比作工業時代的思維，“而我們要給這個行業帶來的，是真正的移動互聯網時代、大數據時代的思維”。

他指的就是聚焦于認知效率、結構效率和運營效率的“三大效率”思維模型。

效率，并不僅僅是看起來這么簡單的兩個字，而是經過余奕宏大量的研究思考之后，對具體環節進行深入闡釋，然后提綱挈領提煉出來的總綱，其中包含著豐富的細節與實際操作方法，具體到不同品類、不同環境中的餐飲企業，又有不同的模式。

比如，品牌、定位、形象等都是降低消費者的選擇成本，屬于認知效率的范疇；菜品品質、服務、供應鏈、成本等是結構效率的范疇；而加盟連鎖、獲客渠道、員工制度等則是運營效率的范疇。

從效率的角度看待問題，效率提升了，企業自然會獲得更好的競爭力，“能理解三大效率，并且能深刻執行的，一定會領先同行。因為先進的思想代表先進的生產力和生產關系”。

余奕宏是發自內心地想為餐飲行業帶來質的改變。他不敢奢望這種改變會很快實現，把這個行業久遠的傳統思維習慣扭轉過來，不是一朝一夕的事。但一點點的認識改變，一個個群體的改變，最終會累積成巨大的行業質變。

為了讓抽象的理論具像化，余奕宏把其中最易于理解和操作的部分總結成“門頭戰略”和“菜單結構規劃”兩個超級單品課程。這兩個課程一經面世，短短一年多時間就有近600家領軍餐飲品牌中的領軍人才參加培訓，諸如海底撈、西貝莜面村、九毛九、眉州東坡、老娘舅等盡皆名列其中。

門頭戰略、菜單結構規劃，再加上他的社群運營理論，共同構成了“三大效率”體系在實踐中用來指導餐飲企業轉變思維和模式的方法論。

不換門頭，就換老板

可能在大多數人的認識里，餐廳門頭就是吸引顧客而已，只是不同餐廳的一個品牌識別而已。但在余奕宏的門頭戰略理論里，門頭是極其重要的，它可以說是線下獲客的最重要途徑，因為“租金的95%是交給門頭的”。

“不換門頭，就換老板”，這是余奕宏對門頭重要性的極致概括，而這句口號也引發了行業內的“換門頭風暴”。

顧客在品嘗到菜品之前，對餐廳最主要的印象來自于門頭和菜單，而第一步是門頭——如果門頭不能吸引顧客，不能清晰地展現餐廳的差異化價值，顧客就不會產生進店的欲望。余奕宏認為，門頭需要解決餐廳的價值觀、品牌和流量問題，而非傳統餐飲認為的只是解決顧客的選擇問題。

價值觀是要回答“為什么”——為什么要開這間餐廳？為什么選擇這個品類……在余奕宏看來，“為什么做”比“怎么做”重要一萬倍。

“門頭是餐廳和企業的品牌陣地，既是品牌的直接形象，又要體現出餐廳的差異化，并且明確地給出顧客選擇的理由。同時，門頭還是餐廳最直接的流量入口，所以要最大程度體現餐廳的特點，能夠讓顧客在第一印象下就產生足夠的興趣，形成足夠的認知并在心里構建一個具體的預期，進而踏入餐廳?！?/p>

門頭解決獲客，菜單解決留客。不少學員參加余奕宏和王小白的課程以后，用這套系統來管理，很快在當地區域內做到第一名，有的還是第一次做餐飲的新兵。還有很多學員用這套方法讓原本苦苦掙扎的生意再次回春，營業大幅增長，新客源源不斷，熟客頻頻回顧。

西貝餐飲集團創始人賈國龍與余奕宏、王小白一起交流探討時，首先在白板上寫下了“認知效率、結構效率、運營效率”，對他說：“老余你研究的這個理論是對的，對餐飲企業很有意義。”很多優秀的餐飲企業家，都如賈國龍一樣，第一次聽說“三大效率”時感到“心有戚戚焉”，盡管之前從未聽說，但足以引發深層的觸動，因為余奕宏回答的，正是他們幾十年來始終思考的問題。

他想為今天的中國餐飲企業打造一套符合這個時代的操作系統，更希望找到一群志同道合者，為中國的餐飲業誕生更多偉大的企業而共同努力?！奥仿湫捱h兮，吾將上下而求索?！?/p>

“旁觀者清，當局者迷”。企業經營者往往忙于內部事務，尤其是線下門店的老板更是陷入各種繁瑣的事情中焦頭爛額。企業經營中最大的風險就是陷入頑固的內部思維。

這是一本幫助線下門店，尤其是餐飲

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