最近深度調研了好些個相對正規的加盟連鎖企業，所謂相對正規，也就是他們有盈利正常、甚至盈利豐厚的直營門店，同時有為加盟商去提供一些服務的加盟品牌方，而不是那種純粹割韭菜的快招公司。

研究后發現他們普遍存在七大個死穴，或者是七個巨大的痛（盲）點。

1、要么沒有戰略，要么就是戰略機會主義。

明明是躺在金礦上卻干成了煤礦。

大家知道，因為加盟連鎖企業往往都要考慮全國的發展，因此他們在選擇品類上都會比直營企業更有深度的思考，比方說他們會選擇口味更廣普，大眾認知更清晰的一些大品類。

這些品類往往被稱之“超級品類”。 比如川渝火鍋、各地名小吃，而每一個超級品類其實就是一座金礦，甚至是鉆石礦。

但是很遺憾，由于過去加盟連鎖企業經營比較粗放，所以他往往僅僅是賺到了加盟費，或者是少量的供應鏈的費用，卻沒有把握住占據品類的機會。

這極大地低估了占據一個品類，對于某一個品牌來講巨大的長遠價值。

舉例，前些年一窩風的大家都去做重慶小面。

但真正代表重慶小面的加盟連鎖企業，我說的是在消費者心智當中牢牢占據的，其實并不是那些有著上千家門店的松散型的加盟品牌。

這些所謂的加盟連鎖品牌，大而不強，連而不鎖。每一年都要為“今年會倒閉多少加盟店，明年還能不能招到足夠的加盟店而打鼓?！?/p>

這就是把金礦干成了煤礦。

2、單店模型不鋒利，導致加盟門店的獲客能力弱，存活率低。

加盟連鎖品牌，尤其是一些茶飲、小吃、快餐品類的，這些比較小型門店的加盟連鎖企業。他的門店由于面積較小，存在感較差，事實上并沒有很好的獲客能力。

對于一些新創的加盟連鎖企業，就更是如此。

他的加盟者往往也都是實力比較弱，專業能力比較低的個體從業者，絕大多數都是依賴加盟商的品牌勢能和運營管理。

因此對于每一個加盟連鎖品牌來說，幾乎不要去奢望你的加盟商會有很強的主動獲客能力和運營能力。

這樣的加盟主在品類的獲客能力以及單店模型是否鋒利 上就顯得尤為的重要。

主要表現為門店的存在感是否強，門店的門頭是否有很強的獲客能力 ；產品結構，產品組合，定價模式，是否有更好的盈利能力。

有些加盟連鎖企業自己的直營店的獲客能力都不強，或者說直營店的營業額是由極低的價格和極高的推廣成本所帶來的虛假繁榮。（此處省略一萬字）

或者說是因為直營店自己本身的房租金極高，可以獲取大量的客流量，而這種投入，這種偶然性并不可以在所有的加盟門店復制。

加盟連鎖的本質是復制性，而這個復制性主要的是復制單店的投資回報率。 而單店的投資回報率主要就來源于單個門店的盈利模型。

風靡大江南北的楊國福和張亮麻辣燙，之所以都能開到數千家門店，并且保有很強的存活率，品牌有很強的擴張動力。其中有一個不可忽略的重要因素，就是他們的單店的盈利模型非常好。

從按碗賣到論斤稱，從一鍋燉到小份煮，大幅提升了消費者的體驗，同時也有效的增加了客單價。從而讓每一個單店的盈利能力都得到了增強。這也是張亮麻辣燙的姜柏東總經理常常跟我說的，重要的是模式。

3、每個門店都沉淀了大量的資金，但是現金流卻不歸總部。

絕大多數的加盟連鎖企業的現金流來自于加盟費和管理費。少部分的企業會來自于供應鏈端的收入。

事實上對于一個有幾百家，甚至是數千家加盟連鎖企業而言，他們每年的真正沉淀在門店的現金流是一個可怕的數字。

這些現金流分散在每一個門店是產生不了資本的勢能。每一個單個的加盟連鎖門店的業主，又不太善于管理這些現金流，尤其是那些小餐飲飲品這樣的單店。往往是眉毛胡子一把抓。生活費和門店的收入混在一塊兒。

總部明明每年品牌的門店流水有數億，甚至是數十億，但缺乏統一的資金管理或是統一的現金流管理。

國內加盟連鎖企業能夠做到統一收銀，統一管理現金流的鳳毛麟角。

4、門店沉淀大量的用戶數據卻白白流失。

加盟連鎖的特點就是門店的分散性，從而導致每一家門店的用戶量雖然有限，但是匯聚在幾百甚至是幾千家門店后，這就是一個驚人的數據。

這些用戶數據在單個門店是很難被發掘分析加工利用的。而用戶數據是資產，用戶數據是資產，用戶數據是資產，重要的事情說三遍。

互聯網企業什么都沒有，他們唯一擁有的就是用戶數據。

比如說美團并沒有一家飯店，但是他擁有數億的用戶數據，從而把這些數據重新的分發加工，就成為它的利潤來源。

而我們很多餐飲企業尤其是加盟連鎖企業，明明擁有海量的數據卻白白的浪費。這就是為什么說加盟連鎖企業能夠賺到錢但卻不值錢的主要原因。

同樣是加盟連鎖企業，為什么絕味能夠市值500多億？這和他的創始人戴總很早就重視數據資產有關系。

5、聽話的加盟商少，刺頭很多，搞不好還有幾個造反的。

絕大多數的加盟連鎖企業，加盟主和加盟商之間是對立的關系。往往彼此同床異夢，同室操戈。

首先這是跟目前的加盟連鎖企業的收費方式和盈利方式有關系。說白了就是當下的絕大多數品牌的商業模式出了問題。

加盟商總是覺得加盟主用各種各樣的方式在套路他的金錢。加盟主又覺得加盟商總是在偷工減料，損害他的品牌利益。

無論是從加盟商的收費方式，還是加盟主對加盟商的所謂管控，一開始就形成了他們兩個的對立關系。

當所有的人都覺得自己是受害者的時候，那么一定是制度發生了問題。錯誤的制度最后就形成了聽話的加盟商少，刺頭很多，搞不好還有幾個造反的。

6、很多小微的加盟連鎖品牌有門店數量卻無品牌形象，更無品牌勢能。

曾經臺灣手抓餅的創始人柴磊多年前就跟我說，門店多了就是品牌。很顯然，這個觀點并不成立。曾經臺灣手抓餅在中國有1萬多個門店檔口，但并沒有形成真正的品牌。今天柴磊最大的資產是叫做糧全其美的手抓餅快消品化食品化。

我們經常在三線以下城市看到很多小微加盟的門店，這些加盟主在全國的門店動輒數百家甚至數千家，其中還包括在美團和餓了么上的一些外賣連鎖。

事實上這些絕大多數的加盟主他們只有門店數量，很少有品牌形象，更沒有品牌的勢能。

所謂品牌勢能有三個衡量指標：

1、單個門店是否能夠依靠門店的招牌即能獲客

2、渠道是否會優先考慮引入你這個門店品牌？

3、加盟店是否會害怕丟失掉加盟資格，從而對加盟主言聽計從。

絕大多數的加盟連鎖品牌在盟主對品牌資產的保護、維護、提升上缺乏投入。不要說能做到像肯德基、麥當勞一樣，年復一年的對品牌資產不斷的投入，國內的餐飲加盟連鎖企業也就是正新雞排、絕味鴨脖、張亮麻辣燙等少數企業能夠舍得在品牌上，在門店形象上不斷的升級。

這一方面不得不說，中國的茶飲甜品加盟連鎖企業，在門店形象品牌資產的維護上要遠遠超過小吃快餐的企業。

7、能賺到短期的錢，未必能賺到長期的錢。

在企業今天追求資本化的當下，絕大多數的加盟連鎖餐飲企業賺錢卻不值錢。

加盟連鎖是在互聯網模式沒有出現之前最頂級的商業模式。

國外的餐飲規?；髽I，很多都是加盟連鎖企業，肯德基、麥當勞、星巴克、賽百味，這些國人耳熟能詳的巨頭們在海外都是以加盟連鎖的方式運營的。他們在資本市場上往往也有很高的市值。

由于國內的加盟連鎖企業還停留在初級階段，或者說還停留在野蠻發展的階段。

國內的餐飲市場一直處在增量的市場，所以大家做加盟連鎖也很容易活下去，因此粗放經營也就是成為了一種必然，因為人們都喜歡賺快錢。

而到今天由于信息透明，整個餐飲市場也進入到了存量時代。尤其是Shopping mall的渠道完成，讓直營連鎖和規范化的加盟連鎖企業能夠長驅直入，到達三到六線城市。也就是說從大的趨勢上來看，正規軍必將消滅砸（雜）牌軍。

我在幾年前跟福來妻水餃創始人居洋分享，粗放野蠻擴張的小餐飲加盟連鎖沒有未來。 我說你要思考的是，有一天喜家德門店開在你的加盟商門店旁邊，有沒有競爭力，他會不會死亡。

他非常智慧，回去就做了戰略的調整。短短兩三年，喜家德以合伙人連鎖模式在全國開疆辟壤攻城略地。門店早已開到了福來妻的旁邊，而今天的福來妻已經可以和喜家德成為山東地區的水餃兩強。

假設兩三年前他依然采用那些粗放野蠻的擴張模式，可能能夠賺到短期的加盟費用，但這個品牌今天必然會消亡。

只要是趨勢就一定會發生。順勢而為才是考量我們創業者和企業家的戰略眼光和戰略定力。

以上總結的加盟連鎖企業的七大死穴，如果你準備或正在從事加盟連鎖企業；如果你正在加盟某些加盟連鎖品牌，不妨對照一下，你今天的（戰略）選擇有沒有未來。

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