作為包點賽道中的佼佼者，巴比食品用一個小小的包子，創造了品類IPO的佳話。

上市近兩年，外部環境動蕩，餐飲市場進一步加速洗牌，巴比食品又是如何在風起云涌的時代中，用小切口打開大時代的？

本文由紅餐網（ID：hongcan18)原創首發，作者：簡煜昊。

上市兩年，巴比食品仍在不斷變革，從經營早餐到開辟團餐外賣業務，從包點再到午餐晚餐時段粉面品類的延展，"包子第一股"——巴比食品對未來有著宏大的愿景，并為此實施了一系列詳實周密的部署。

近日，在紅餐網推出的系列化直播欄目《紅咖說》第7期，紅餐網創始人陳洪波和巴比食品創始人劉會平、《商界評論》首席經濟學家、優勢資本管理合伙人鄭翔洲，就巴比食品的發展、包點賽道的變化、以及餐飲企業上市發展等系列問題展開了深度對話。

劉會平直言，包點賽道還有很大的發展機會，未來有可能跑出一大批上市企業，而巴比食品希望能成為百年企業，未來做到2000億美元的營收。

鄭翔洲也表示，包子、饅頭這類產品是強剛需，市場體量很大，現在賽道最大的問題在于"有品類無品牌"，在這樣的背景下，巴比能形成如今的連鎖規模，是一件很了不起的事情。

以下是直播對話實錄：

外賣、全品類經營會越來越普遍

紅餐網：業內不少人認為，包子作為基礎民生的剛需餐飲品類，受疫情因素的影響較小，劉總能否跟我們分享一下，今年巴比的發展現狀如何？

劉會平：總體來看，巴比今年發展的速度還是比預期要慢一些，疫情確實給發展帶來了一些影響，但即便如此，今年巴比的營收和業績仍然實現了不錯的增長。

這背后，首先是包子這個品類的優勢。無論有沒有疫情，包子、饅頭這類產品確實屬于剛需，比較受歡迎。

其次，巴比食品在渠道上也有開拓出一些新的方向，比如從去年就開始大力開展外賣和社區團購的業務。

像今年上海疫情期間，社區團購和外賣業務就起到了關鍵的作用。在門店全部關停的情況下，我們號召加盟店在各自的小區推進社區團購，雖然很多加盟店都是第一次接觸社區團購，但效果遠比想象中好，不少門店甚至比平時賺得還要多。

外賣方面，我們也特意組建了專門的外賣團隊。和很多人的想法類似，一開始我們也覺得早餐做外賣很難做起來，因為客單價比較低。但2020年疫情爆發后，我們發現，消費者在家點早餐外賣的現象越來越頻繁，所以當即決定開始組建團隊，發力外賣。

外賣這塊，巴比開始一年大概千萬左右收入，今年已經接近三個億的規模。為了配合外賣，我們還增加了午餐、晚餐類產品。現在的巴比不僅賣包子、豆漿這些早餐產品，還有各類粉面，像拌粉、拌面等，后面還可能會推出米飯等類型產品。這些客單價比較高的產品，有助于提高我們的外賣營收占比。

在互聯網時代，我認為餐飲外賣的占比會越來越高，早中晚各個用餐時段的產品高度結合的現象也會越來越常見。

此外，巴比也在大力發展團餐業務，通過給其他的餐飲企業、便利店、酒店、事業單位的食堂等提供產品，打開多元的To B渠道。過去團餐業務可能只占到我們營收的百分之幾，但今年已經上升到百分之二十幾了。

為了更廣泛觸達消費者，我們還跟京超、貓超、盒馬、美團等平臺深度合作，在這些零售渠道，我們的產品也越來越受歡迎。

紅餐網：想請問一下鄭總，優勢資本作為一家綜合性投資控股集團，投資業務也有延伸向一些消費類企業。您之前是否有了解過巴比食品？巴比留給您的印象是怎樣的？

鄭翔洲：我對巴比食品還是有一定了解的，巴比能形成今天這樣的連鎖規模，是一件很了不起的事情。

有人說美國飯桌上的東西80%是有品牌的，但中國飯桌上的東西80%都是沒有品牌的，這也是包子這個品類的真實現狀。像包子、饅頭這類產品一定不會消失，整個市場的體量也很大，但現在市場最大的問題在于"有品類無品牌"。在這樣的局面下，巴比能夠跑出來，成為一個上市的連鎖品牌，背后下的功夫、克服的難題，可想而知并不少。

紅餐網：2020年10月，巴比食品作為"中國包子第1股"登陸上交所主板，目前已經過去了兩年，您覺得上市后對巴比食品帶來的影響主要有哪些？另外，就餐飲行業近兩年上市熱的現象，劉總您怎么看的？

劉會平：上市之后，比較明顯的就是企業的知名度提升了。另一方面就是人才的素質提高了。過去大家可能會覺得巴比只是一個賣包子的餐飲企業，一家普通的早餐店，對高素質人才的吸引力不夠。但上市之后，高素質人才增加了不少。還有一點，作為上市企業，相關政策也給了我們很多激勵。

巴比的成功上市激發了一大批人的創業、上市的夢想，但這樣的發展路徑并不是所有企業都能夠借鑒、行得通的。

事實上，很多餐飲企業是不具備上市條件的，硬要上市可能會死得很慘。因為你一旦啟動上市，企業的成本就會變得非常高，顯而易見的就是規范成本。就比如你在店里賣根蔥，或者要轉讓很小的一個物件，都必須要開發票。

企業的納稅要全方位的規范，成本經營成本會明顯提高，開店的效率也會降低。

餐飲業的利潤才多少？一旦上市，你跟其他同行的競爭甚至可能都不在一個起跑線上。

當然這并不是說餐飲企業不應該上市。作為餐飲企業也應該承擔起自己的社會責任，特別是企業做大后，社會責任就成了必須履行的一項義務。比如像老鄉雞、鄉村基等，市場體量非常大了，就必須要在稅收、員工社保等方面全方位的規范。在這種情況下，你順勢上市是沒有問題的。

所以，說到底，餐飲企業上市一定是順勢而為，是企業體量達到一定程度后才應該去干的事情。

巴比的成功得益于高度標準化

紅餐網：作為目前包點賽道唯一一個上市的品牌，鄭總您認為巴比的成功主要歸功于哪些因素？

鄭翔洲：我覺得巴比的成功首先得益于其高標準化。我們說醫院不能沒有醫生，但包子店卻可以沒有廚師，只有食品加工師傅。巴比通過成熟的食品加工技術彌補廚師的缺口，實現了一個高度的標準化，突破了對廚師的依賴。

其次，中國餐飲本身有著巨大的市場規模，大水出大魚，餐飲企業也能夠有更多發展機會和更大的成長空間。

基于目前巴比已經形成的品牌力量、規模優勢，未來其還能不斷延展，比如做成生態。比如，巴比未來還可以成為包子行業里面的螞蟻金服，為加盟商、經銷商貸款，幫助他們成就事業，同時也有利于自身迅速發展壯大。

紅餐網：劉總，那您個人怎么評價巴比？您認為巴比能取得今天的成就，主要得益于什么？

劉會平：我認為，巴比的成功很大一部分確實要歸功于產品標準化方面的領先。我們做包子這個標準化程度是相當高的，用簡單的人力就可以實現高度的統一、標準化，這是我們成功的一個核心。

夜包子模式

更像一種網紅現象

紅餐網：我們注意到，今年包點賽道出現了一些新的延展，大家紛紛在"包子+"上做功夫，比如：包子+咖啡、包子+茶飲……包括像巴比這邊，現在除包子外，也有粥、拌面、炒飯、粉絲湯等一些產品。那巴比在對包子產品向外延展時，主要有考慮到哪些因素？您認為對包子產品做加法時應該要注意哪些事項？

劉會平：加法不能盲目，還是要看消費者的意愿去進行，不然就是一種內耗。如果只是為了突出產品結構的多樣而進行加法的話，最終是很影響效率的。

紅餐網：除了在"包子+"產品外延上做功夫，市場上也有出現了一些主攻宵夜時段的包點品牌，他們傍晚開門，凌晨打烊，售賣的形式也更休閑。劉總您又怎么看待這種經營模式？

劉會平：我有了解過現在的夜包子模式，我覺得更像是一種網紅現象，我個人不看好這種商業模式。

紅餐網：夜包子品牌這兩年確實發展比較迅速，也獲得了資本的青睞，那鄭總您怎么看待這類品牌？您覺得這些品牌為什么能獲得資本青睞？

鄭翔洲：這些夜包子品牌快速興起的一個重要原因是開店成本不高、門檻低。它們基本只需要支付一兩個員工的工資成本，就能開起來一個夜包子店。當然，也得益于包子本身具備剛需品類的優勢。

但實際是，夜包子很多人都做了，但沒有做起來。我們發現，很多消費者購買夜包子，其實不是晚上作為宵夜吃，而是為了第二天早上吃。像我有幾個學生就在四川做餐飲，他們也有涉足這個夜包子的模式，從最后所有餐飲業務的綜合利潤來看，25%都來自于賣包子。

紅餐網：我們還注意到，近年來市面上出現了一些特色的包子產品。比如新疆的烤包子，兩位對于烤包子這種比較具有特色的地方小吃又是怎么看的，它的發展前景如何？

鄭翔洲：在我看來，沒有特色的特色小吃才可以做大，沒有特色的特色小鎮才可以有發展。像新疆烤包子這種太具特色的產品反而很難做大，因為有特色的產品很難實現普遍化和標準化。

新疆烤包子要出走新疆，其實缺的是運營的人才，這樣的人才大多都集中在北上廣深杭等地。但如果讓這些地方的人來運營，怎么保證特色又會成為一大難點。

新疆烤包子要想發展，可以嘗試先在西北等地區跑出，然后做第二品牌，這樣可能會比較容易。

劉會平：我也比較贊同鄭總的觀點。新疆烤包子現在還沒有形成一個比較大的市場，受眾人群還比較小眾，要想跑出一定的規?？赡苓€有難度。

實現全國性連鎖擴張

難在管理模式上

紅餐網：烤包子的問題也反映了包點賽道一個普遍的問題，就是難以突破地域限制。我們根據巴比食品公司的最新財報來看，公司收入與利潤也主要集中在華東市場。

劉總您個人認為，巴比目前在全國各個區域發展不平衡的因素主要有哪些？為了改善這一情況，巴比是否有做一些規劃或正在實施的策略？另外，您認為未來包點賽道要突破地域限制，可以從哪些方向入手？

劉會平：目前我們的門店共有4000家左右，其中3000多家都集中在華東地區，廣東地區也有500多家店，我們也一直有在思考如何解決區域發展不平衡的問題。

像早期巴比來到廣東發展的時候，一開始很有自信，延續了上海那一套的經營方式和產品模式，但發現實際效果并不好。后來我們就意識到每個地區都有它獨特的發展規律，包括口味的本地化、門店的選址、產品結構等等，都需要因地制宜，重新打磨。所以再到武漢開店的時候，我們就吸取了這個教訓，找了當地的一些目標進行并購，讓當地的團隊去落實這個本地化，我們給予一些管理和品牌提升上的幫助。

只能說一個品牌到任何一個新地區發展，本身是不容易的，需要一定的時間和經歷去沉淀，才能達到理想的效果。像我們在上海、浙江開出3000家店花了20年的時間，而進入廣東才只有8年。每個地區有它本地的品牌，實力也很強大，所以品牌在不同地區的發展整體上還需要時間的沉淀。

所以很重要的一點，還是要本地化。巴比現在就是每個不同地區會有不同的產品，除了一些傳統的產品之外，也出現了煎包子、炸包子等區域特色的產品，包括一些水餃之類的產品也有在推進。

紅餐網：針對包點品牌難以走向全國，且多數是區域品牌，鄭老師有什么想法或建議？

鄭翔洲：從連鎖企業的角度來講，真正難的不是商業模式，而是管理模式。連鎖品牌能否走向全國，最終還要看管理。到底是扁平化的管理化還是母子公司的形式來進行管控？是企業需要思考的。

以巴比為例，按照母子公司的管控方式，每家店都叫做巴比，管理起來相對簡單，但是每家店賺的錢是不一樣的，如何合理分配？母公司持有子公司多少股權？我相信巴比在不斷往外擴張時，肯定對這些方面已經有所規劃。

紅餐網：那針對鄭總剛剛提到的管理方面的問題，也想請劉總跟我們分享一下，巴比具體是如何做的？如何確保加盟商的管理到位？

劉會平：我們目前對各個區域的分公司還是百分之百控股。但合資公司不一樣，就比如在武漢的公司，就是70%-80%的控股，剩余20%-30%給到當地的團隊入股。

與加盟商、經銷商之間，首先還是要靠協議的約束，有法律條文約束，這是最基本的，但更重要的是加強管理。怎么加強管理？比如我們利用督導，我們還有大數據分析。所有門店的銷售以及訂貨我們全部都有數據化呈現，每個門店每天賣了哪些、定了哪些、賣了什么東西，公司全部都清楚。

如果加盟商沒有賣常規的品類、沒有訂貨、甚至沒有銷售的話，就說明這個店可能有異常，那我們會就有人專門去檢查異常在哪里。還有現在有的門店會有監控，要實現對每個門店的科學管理，實際上有很多方法。

科學管理是基礎，本質上也還是要幫助加盟商賺到錢。像我們的加盟商平均8到12個月就可以回本了。

紅餐網：鄭總怎么看待巴比這樣的加盟管理方式？

鄭翔洲：因為巴比的加盟商絕大多數是個體戶，所以保障個體戶賺錢確實是非常重要的。加盟商怎么賺錢？我覺得一個是賣包子產品，另一個則是賣股權。

用股權方式的話實際上很容易形成捆綁。比如巴比的武漢公司，如果營業額做到一個億，那是否可以實施母子公司換股，即把子公司百分之二三十的股份換到母公司。

對于武漢團隊而言，第一，可以賺工資的錢；第二還能拿到分紅賺這筆錢；第三母子公司換股也可以賺到第三筆錢，這樣他們的積極性就更高。

面點以半成品的形式存在

將是大勢所趨

紅餐網：我們了解到，像巴比食品使用的半成品或者預制菜占比非常大，那劉總在您看來，覺得預制菜有哪些優點？又有哪些瓶頸？

劉會平：面點以半成品的形式存在，這將是大勢所趨。為什么呢？事實上，這方面的勞動力正變得越來越少?，F在像做包點的師傅，切配、切菜的切配工人，還有炒菜的廚師等都越來越少。90后、00后根本就不愿意干。

干的人少，就意味著企業在這塊需要付出更高的人力成本。為了出品效率以及降低經營成本，就需要將前端的加工環節，后置到中央廚房、中央工廠完成。所以未來面點類產品必然都是由中央廚房做成半成品類，洗好、切好、包好再配送到門店，簡單加工即可出售，這是必然趨勢。

另外，我們也希望能夠為消費者提供越來越豐富的產品，所以除了面點，我們也計劃針對午餐晚餐推出一些預制菜、半成品菜。無論是蔬菜肉類的加工設備，還是儲存設備我們都已完善具備，所以做預制菜也是順其自然的事情。

紅餐網：鄭總您怎么看待包點做預制菜？

鄭翔洲：現在絕大多數餐飲企業都在涉足預制菜，但是預制菜的生意和做連鎖餐飲的生意的核心是不一樣的。生意就分兩種，要不然賣產品，要不然談訂單。做預制菜，你需要去談訂單，需要找各種資源，因為你的客戶群體主要是B端的客戶。當然不是說不可以做C端，如果你能在C端做的風生水起，那么轉型做B端的生意，就很容易；但是從談訂單的生意要想轉型做C端的生意，卻往往比登天還要難。

所以類似巴比這樣，從C端的轉型到做B端的預制菜，我相信未來是很容易的，不過也要注意，還需要重新去挖掘相關人才。像我們之前接觸過的千禧鶴，該公司做團餐，預計今年營收能達到380個億。

他們如何打通各個學校渠道？據了解，他們負責談訂單的人都是學校的學生會主席等代表性人物，他們招募了3000個學生會主席，通過這部分群體幫助他們打開市場，打造出了很多的奇跡，這其實就是選人才。

所以巴比食品要做預制菜或者是速凍食品，首要的核心還是要有一個團隊，甚至可以新挖來一個團隊和以前的老團隊組建成一個新公司來做。這方面就可以參照九毛九，其針對各個細分業務成立了九家子公司，當然有成功也有失敗。

再比如像我們投資的一家叫浪潮云的企業，該公司是浪潮集團旗下的。浪潮集團內部就是賽馬制，成立了100個子公司，浪潮僅提供渠道、提供管理模式、提供辦公場地、提供企業文化。然后各個團隊在子公司里當股東，自己經營，自己融資，自負盈虧，這樣就把能干的管理者篩選了出來，也留下了一批優秀人才。

挖掘人才后，還要想辦法留住人才。怎么留住人才？讓他成為子公司的人才，甚至成為子公司的股東。子公司的法人一定要讓團隊負責的人來做，這樣緊密的聯系，比別的其他任何方法都更牢靠。

早餐賽道的品牌化趨勢會越來越強

紅餐網：巴比實際上也是早餐市場第一品牌，但眾所周知，早餐品牌想要做成連鎖是挺難的，甚至有人認為，早餐品牌店就干不過街邊店、夫妻店。針對這樣的觀點，劉總您怎么看？

劉會平：像鄭總一開始的時候也提到，西方發達國家的一個普遍規律就是，餐桌上實現了80%的品牌化，僅有20%可能是沒有品牌影響力的產品。

中國商業未來各個細分賽道也會是這樣，包括早餐行業品牌化趨勢只會越來越強。

我們的加盟商，其實很多也是夫妻兩人。對于他們而言，加盟像巴比這樣的連鎖品牌，成本不高，同時又有品牌優勢，經營風險更加可控，何樂而不為呢？所以未來，早餐個體戶也會更傾向于加盟成熟品牌的經營方式，不大可能選擇單打獨斗。早餐賽道上，品牌化的經營是大勢所趨。

紅餐網：目前巴比已有四千多家店，那有沒有計劃什么時候要完成1萬家店的目標？

劉會平：這個目前還不能明確回答。但我有這個信心，相信未來巴比開個幾萬家店是沒問題的，當然這個實現的時間跨度可能是幾十年甚至上百年。

大家可能會質疑企業能不能活到幾十年甚至上百年？但我個人覺得，只要是做吃的，精細化管理做到位了，想要做成百年老字號品牌是可以實現的。

另外，就巴比自身而言，我們企業本身是有兩個屬性：一是作為餐飲連鎖企業；另一個則是作為食品工業企業。從美國的發展來看，前20名的餐飲連鎖企業中，即便最后一名的營收都比中國現在目前做的最好的企業要好很多。所以在中國餐飲連鎖這一塊，未來的發展潛力是非常巨大，我們也相信未來在中國還會出現一大批頗具規模的上市餐飲企業。

而在食品工業這一塊，目前中國也沒有一家世界500強的食品工業企業。所以我們所處的兩個賽道，本身都是成長性極強、極具發展潛力的好賽道。

巴比食品希望能成為百年企業，我們給自己定下的業績目標是做到2000億美元。2000億美元！可能大家會覺得是個笑話。但是我覺得，做企業跟做人一樣，明確了方向和目標，再持之以恒不斷地去努力、去干，說不準哪天就干成了。在一家企業的經營當中，明確方向、明確目標是很重要的一件事。

餐飲業的未來

一定會向好發展

紅餐網：紅餐網最近發了一篇文章《》，目前該內容已有近三十萬的瀏覽量，這實際也反映出了大家的焦慮。餐飲行業眼下確實很難，大家也都在思考如何走出這困境？怎么破局？兩位可否跟我們分享一下。

劉會平：現在全面放開了，接下來市場自然而然會好起來，中國人的消費力我覺得不用擔心。等到明年疫情平緩了以后，我相信包括餐飲業在內的各行各業都能夠很快恢復、成長起來。雖然這幾年影響很大，但未來一定會是向好的發展。

鄭翔洲：餐飲行業現在確實挺艱難，很多餐飲人、餐飲老板也非常迷茫。但國家的經濟工作會議已經定調，明年的經濟會全面復蘇。所以，明年相信各行各業都會復蘇。歷經三年的沉淀，個別企業甚至可能會迎來爆發。

之前我們就預測中國的GDP超過美國，大概會在2028年；中國的GDP達到美國的兩倍，大概在2050年。也就是說，中國的崛起指日可待，屆時，大消費行業、連鎖行業也會有巨大的發展機會。所以各位餐飲行業的同仁們，這個時候一定要堅持下去，水滴石穿，不是水的力量，而是堅持的力量。

注：部分文章配圖由巴比食品提供，紅餐網經授權使用

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