說到海底撈，很多人并不陌生。

這家起家于四川的火鍋連鎖店，經常以各種變態般的服務登上新聞頭條。

2018年上市以來，作為火鍋賽道的頭部企業，更是讓資本市場給予了很高的估值溢價，市值也一度達到4000億。

然后，不幸的是，今年3月份以來，股價從85港幣的高點一路走低，到了目前的40港幣左右，已經下跌了50%。

曾經的中國餐飲明星，享受了資本盛筵的海底撈，到底怎么了？

實際上，一部海底撈崛起的發家史，更是一部中國餐飲產業的發展史。

1987年11月12日，肯德基在北京前門大街的一座三層小樓，開設了在大陸的第一家店，門前掛的招牌是“美國肯德基家鄉雞”。

1992年達到10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。到了2009年的時候就達到了2500家連鎖餐廳規模。

而今天，肯德基在華連鎖店將近7000家，直逼萬店大關。

作為10多億中國人的“入口”生意，肯德基的成功效應也激發無數實干家的餐飲連鎖夢。

1996年冬天，在吃成都流行的魚火鍋的時候，從部隊轉業不久的33歲的譚長安，突發奇想，為什么不搞一家專注魚頭的火鍋店呢？

就這樣，用5000元轉業安家費，在成都百花潭附近的小巷子里開起第一家魚頭火鍋店——譚魚頭火鍋。

圖片來源：百度圖片

為了打造高品質食品安全工程。譚長安親自到各地的魚塘挑選活魚，把后廚的墻也砸掉換成了玻璃。魚頭現場宰殺，每個鍋底都是單鍋現炒，實打實用口味征服了消費者。

就這樣，一個只有20個餐位的魚頭火鍋店，每天處于爆滿狀態。

為了超越后來的模仿者競爭對手，譚長安只得快速復制。很快就在綿陽、德陽開設了4家分店。

然而，在譚魚頭火爆的一年多后，成都大街上又出現了一種叫雞公火鍋的火鍋店，也是異常火爆，對譚魚頭的沖擊可想而知。

得京滬者得天下，在商業上也同樣適用。1996年，譚長安決定北上，到首都去發展，并開創了一種通過參股不收取加盟費的加盟模式。

在亞運村的第一家加盟合伙店，當年便賺到了1000多萬元。用同樣的方式，譚長安又先后開了11家分店。

接下來，用了不到3年時間，譚魚頭火鍋便在全國50多個城市開了90多家連鎖店。到了2000年底的時候，營業額就突破3億。

到了2007年的時候，譚魚頭火鍋的年產值達到8億元，并開始走出國門，在新加坡開了首家國外火鍋店。譚長安也一度以20億元身價殺進福布斯富豪榜。

譚長安曾公開對媒體說：“我的員工從頭到腳都是名牌，襯衫、西裝、皮鞋，都是我買的。一年買衣服都要花幾百萬?！?/span>

目標很大，用譚長安的話就是：有華人的地方，就有譚魚頭。

事實上，這個時期爭做餐飲老大的人有很多。發家于深圳的中高端餐飲明星湘鄂情、定位餐飲中的LV的俏江南，專注高檔大酒店的凈雅集團，從事食堂食材配送和后勤的和興隆等。

這里面的每一個創業者都有很大的夢想，也都在餐飲界打拼出一片天地。

但曾經有多輝煌，后來就有多寂寞。

2020年8月，譚魚頭關閉了在成都的最后一家店。曾經名揚江湖的譚魚頭往事也就此終結。

連譚長安自己，也變成了“老賴”，多次被列為失信執行人。

曾經的A股明星湘鄂情，也在2012年八項規定后，業務急轉直下。多家門店轉型不力，后來更名中科云網，像個沒頭蒼蠅一樣一年之內五次轉型。

俏江南、和興隆等這些昔日中餐大佬也都日薄西山，失去了往日的輝煌。

總結這些中餐連鎖餐飲崛起的原因，會發現：

處在經濟快速發展社會轉型期，國內居民收入水平的提高催生的龐大內需市場，粗放式增長帶來的行業性紅利這兩個需求支撐點，以及供給側中餐品牌的缺位，結合資本運營時代的加持，成就了往日中餐連鎖的江湖地位。

但失敗的背后，也深刻體現了長期以來制約中餐連鎖經營的行業性痛點：

（1）品類菜系眾多。中華美食，博大精深，講究色香味和神形意，炒、燉、煎、煮等樣式眾多。如此一系列操作導致了在標準化上很難操作。

（2）單店增長天花板低。一個單體餐飲店覆蓋范圍是有限的，特別是前些年線上業務還沒有得到充分發展的時候。依靠現有商圈的消費者，即使一天營業24小時，單店的增長瓶頸也會很快到達。

（3）供應鏈管理薄弱。連鎖店鋪數量的增加，考量的是采購、傳輸、分配等綜合供應管理能力。

當年譚魚頭火鍋收回戰線，推出統一菜品、統一服務、統一配送，統一時間的“四個統一”模式。然而，到了發展中后期，這種對供應鏈管理能力極高的餐飲服務模式根本無法維系。

（4）缺乏規模效應。餐飲行業是個典型的勞動密集型的服務行業，開店數量的增加，除了增加營收規模的擴張，租金、工資等費用并沒有規模效應，反倒是增加了管理難度。

不同類型餐飲門店平均存貨時間

資料來源：餐飲老板內參2019-2020年中國餐飲藍皮書

作為每個人每天都需要的行業，餐飲生意并不是個好生意。

可以看出，近兩年來，很多的餐飲門店經營存活時間都不到兩年。更何況，對一個在連鎖方面存在很多制約因素的中餐。

既然行業性的問題制約了中餐連鎖品牌的發展，那么憑什么海底撈可以發展的如火如荼、門庭若市呢？

有幾個方面的關鍵條件是值得探討的：

（1）賽道好

在中國，火鍋在餐飲界是絕對的霸主，妥妥的C位。

一方面，是國人對川菜那口辣味的偏好，另一方面也是由于火鍋相對于其他菜品更具可標準化的條件。另外，火鍋也有著極強的社交屬性。

圖片來源：美團中國餐飲大數據2021

資料來源：美團中國餐飲大數據2021

火鍋作為川菜的代表之一，而作為四川人的張勇選擇開火鍋店也屬于正當。進入火鍋這一行的時間與譚魚頭幾乎處在同一時間段——1994年。

火鍋店的名字原本準備取名為“大三元”，無意間聽見女友舒萍打麻將自摸胡牌（四川話叫海底撈），這才一拍即合，將火鍋店取名為“海底撈”。

至于在創業階段，為什么會選擇火鍋這個具備連鎖條件的賽道。原因很簡單，因為大家都在開火鍋店，人們也喜歡吃火鍋店。

（2）服務優

當1994年張勇在四川開設海底撈火鍋的時候，只有四張桌子的火鍋店，張勇既當老板又當廚師又是初學者。

火鍋的味道可想一般。但迎來第一撥客人的時候，服務可謂熱情似火。在客人吃完的時候，還吩咐舒萍給客人贈送一盤點心。結賬時，張勇主動給客人優惠了10元錢。

客人的反饋是火鍋還不錯。結果當張勇嘗了下自己做的火鍋，中藥放多了還有點苦。

也就是從這一刻起，張勇明白了原來是自己的服務感動了客人，彌補了對味道的不足。

從那以后，張勇的火鍋店開始主動幫客人拎包、帶孩子、甚至于擦鞋。無論客人提出什么樣的需求，都盡力滿足。

招牌動作是：右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前作請狀。這也是今天我們去海底撈用餐的時候，經常見到的迎賓動作。

也正是憑借著貼心的服務體系，不僅在四川簡陽立足了腳。也在1999年，也就是海底撈創立的第五年對外跨出第一步——在西安開店，以及隨后的進軍北京。

圖片來源：百度圖片

（3）管得住

海底撈在經營上采取的是直營模式。在餐飲以及其它快消品行業，直營和加盟是兩種主要模式，二者也各有利弊。

加盟模式屬于輕資產運營，除了供應鏈建設以外，往往對運營方面相對偏弱。在高度標準化的細分單品快消品中經常采用。

比如，剛剛跨過全國10000家門店的奶茶“蜜雪冰城”。

直營模式的好處也很多，更加有利于貫徹企業經營理念和精細化管理的實施。對于火鍋店這種勞動密集型門店，開設1000家加盟店，不失控的話倒是意外。

海底撈的員工大多是學歷不高的初高中畢業生。

比如現任副總裁楊曉麗就是當年從服務員干起。最初是隔壁的服務員，因為羨慕海底撈員工制服好看而跳槽到海底撈，多年來跟著老板張勇一路開城破土直至走上高管。

圖片來源：搜狐網

正是因為員工們的文化程度不高，改變命運的途徑不多。多年來，海底撈采取的是通過家庭親情式關懷傳導“雙手改變命運”的理念。多勞多得，計件薪酬，并且為每個人鋪設了晉升通道。

圖片來源：百度圖片

一名普通的員工傳菜員扎實干幾年，用心奉獻海底撈都很大概率可以晉升為店長。當然，人性化激勵同時也貫穿著極為嚴厲的考核。

（4）供應強

很多人對海底撈變態般的服務記憶深刻，因此也認為服務是海底撈的核心競爭力。

其實不然，供應鏈管理在海底撈經營體系中，幾乎是與服務處在同等重要位置。

很多火鍋店都試圖學習海底撈的服務體系，但學了等于白學，根本無法實施。其主要原因便是只看到了門店前端的微笑，忽略了后端的供應鏈支撐。

實際上，在海底撈進軍北京市場后不久，從食材供應、底料供應、人力資源、物流配送、裝修、甚至收銀點餐系統等每一個環節，都在2011年成立獨立的公司進行運營。

資料來源：海底撈招股說明書

這些公司不僅作為海底撈的供應商，還完全對外開放，也為其他企業提供配送等服務。

這樣一來，海底撈供應鏈企業就成了一個中間商，打通供需兩端，向眾多餐廳獲取訂單后拿到上游原材料議價權。

比如向海底撈供應火鍋底料的頤海國際，早于海底撈餐廳在2016年就已經在香港上市。

有人也許會說，供應鏈固然重要，難道以往的火鍋企業沒有意識到嘛？

是的，很多企業意識到了建設供應鏈的重要性，但是在資本盛宴的驅動下，花大力氣去建設供應鏈的還真是不多。

最為關鍵的是，海底撈抓住了時代發展的一把利劍——數字化賦能。

海底撈機器人配菜

圖片來源：百度圖片

通過供應鏈端的數字化，從采購、庫存、配送都進行了高度標準化管理，與以往相比，極大的提高了經營效率，也降低了前端運營成本。

數字化應用是餐飲行業在近年來產生的最大的效率革命。這也是為什么在快餐、小吃、茶飲領域，會涌現越來越多的連鎖品牌的關鍵原因。

（5）新趨勢

2012年以后的中國餐飲，全民進入到以大眾消費為主的時代。呈現出一種餐飲消費檔次由沙漏形向橄欖形轉變的趨勢。這本身就為定位大眾消費的海底撈火鍋提供了良好外部環境。

2012年后我國餐飲發展演變

圖片來源：雪球財經

從火鍋到茶飲，從米面到烤串，從炸雞到麻辣燙，共同勾畫出了餐飲行業的新輪廓：品質穩定、追求效率、服務大眾。

另一方面，上一個10年，國內的購物中心建設面積幾乎擴大了10倍。以購物休閑和社交娛樂生活為特征的年輕一代崛起，為開設在各大購物中心的海底撈提供了充足穩定的流量。

餐飲生意并不是個好生意。但偏偏這家連鎖火鍋店生存了下來，在2018年9月登陸香港資本市場上市后，理所當然的得到市場高度認可。

回溯海底撈創業歷程，海底撈創立于1994年，1999年走出四川在西安開設第一家分店，2004年在北京開店。到了2019年的時候，門店數量達到768家。

資料來源：德邦證券

海底撈開店速度與同行業對比

資料來源：招商證券

之所以在2016年以后，開店速度明顯提升，遠遠高于行業平均速度，主要原因是經過前面十幾年的積累，對管理模式和供應鏈環節的完善，為后面的加速奠定了基礎。

在餐飲行業習慣用翻臺率（一天內每張桌子平均的使用次數）來評價門店的經營效率。當然，翻臺率也是支撐海底撈繼續開店的重要參考。

海底撈與競爭對手翻臺率對比情況

圖片來源：國信證券

只要翻臺率沒有大的下降，客人排隊幾小時只為了吃一頓海底撈，就表明可以在兩個途徑上進行嘗試：同店加密和城市下沉。

同店加密，就是在老店的原有城市基礎上，繼續開店。至于同一座城市到底可以開多少家，沒有固定計量模型，只要客人爆棚就可以繼續開。

城市下沉，顧名思義，從一線二線城市向三四五線城市拓展。這也符合商業經營的一般邏輯。

海底撈門店區域分布

資料來源：廣發證券

2020年，一場百年不遇的疫情給餐飲企業當頭一棒，對海底撈的影響自然也是很大的。

但是海底撈在去年的開店速度達到將近70%，僅次于2018年。

這背后的原因是，張勇預判2020年6月份疫情會結束，9月份完全控制。因此在2020年，海底撈超出開店預期，門店規模一躍達到1298家。

股價也從被腰斬的位置一躍沖刺到80多港幣。

如今看來，對疫情的預判當然是錯誤的，加速開店導致管理弱化，新開店人員服務質量沒有及時跟進。

2020年疫情的影響，對餐飲業打擊巨大，翻臺率下降是可以理解的。過完年的第一季度，翻臺率仍然不見好轉，到二季度仍在筑底恢復。

資本市場的反應是及時的，股價也跟著腰斬。

既然這樣，看待海底撈的問題就來了：

（1）到底是疫情影響還是海底撈真的到了增長拐點?

疫情的影響肯定是比較大的，但是2020年的錯誤決策導致了管理松懈，服務下降，進而影響翻臺率的因素也較大。

2020年開了544家門店，很多員工還沒來得及培訓完畢就匆匆上崗。

君臨在去年六月份到一家外地新開門店吃飯，直觀感受就是服務質量下降。

所以2021年，翻臺率修復是頭等大事，總體上將做下面幾件事：

■ 第一件事：進一步將權力下放，全力抓翻臺率建設。恢復至2016-2017年小區經理模式，弱總部、強門店。小區經營自主權加強，目的是一切向門店經營傾斜。

在海底撈剛開始對外拓展的時候，使用的是“家庭制”做法，創始人張勇親自上陣，用親情激發員工的服務熱情。

但是將近10年下來，才開了7家店，發展速度很慢。

于是海底撈在架構設計上重新分成三個管理層級：總部管大區、大區管小區、小區管門店。這種架構與大部分餐飲企業設置是差不多的。

區別在于，小區擁有獨立的職能機構，擁有采購、定價等較大的權力。

資料來源：海底撈年報

但隨著開店規模的擴大，問題來了。

三層架構帶來的決策程序過多，不能及時與終端門店形成互動。于是將大區和小區裁撤，進一步權力下放。并在門店的基礎上設置“教練”，指導門店運營。同時引入“計件工資”和“末位淘汰”。

資料來源：海底撈年報

隨著同一區域間的門店數量增加。門店之間出現了惡性競爭，影響了一個區域內的整體利益。

于是在2016年，增加了“抱團小組”，同一區域的5-18個門店組成一個抱團小組，將門店利益和區域進行綁定，并實現自治。

通過這一設置，實現了內部的自治和區域利益的協調，也正因為如此，2017年和2018年實現快速發展。

本次架構調整，就是針對2020年開店過快，部分門店人員能力建設滯后，在“教練”下面設置“小區”，修復人員隊伍服務水平建設，具有很強的針對性。

■ 第二件事：成立產品研發和營銷小組。由楊曉麗直管，加強產品創新、增加營銷投入將成為海底撈未來積極投入的方向。

■ 第三件事：給予采購部門一定的激勵，對于上新取得不錯銷售的，可以享受一定比例的提成，目的是為了鼓勵上新。

■ 第四件事：加大對內部創業的扶持。通過自治和內部創業的方式產生裂變式增長。

幾記組合拳之后，效果還是明顯的。到了今年6月，整體翻臺3.0，主要受廣東疫情影響，除廣東以外地區翻臺3.3，相當于2019年同期的75%-80%水平。

一個關鍵的現實是，疫情的影響遠遠超出預期。

海底撈的翻臺率下降，有心人可以去各大綜合體進行觀察，相對于2019年，有哪家餐廳的人流量不是驟減。

甚至是，一個商場樓層內，有幾家火鍋店生意好過海底撈的呢？

6月公司新開店39家，主要是系年初開店政策的慣性，預計全年開店400+家（此前預期700家）。截止到21年6月底公司全球門店數近1584家，其中國內/海外門店數1481/103家。

由此也進一步表明，對海底撈維持35%-40%的增速的看法不應該改變。

（2）海底撈的味道一般價格又貴？

相對于路邊攤肯定是貴了不少。而且目前主要針對翻臺率維持4.5以上門店采取了結構性菜品調價策略。但問題在于，同類別的火鍋，哪家不貴呢？

2019-2020年度重點餐飲品類客單價

資料來源：美團中國餐飲大數據2021

可以看出，在餐飲類型中，火鍋的客單價總體上是高于其他品類的，這與火鍋賽道的屬性有關系。

至于味道一般這個問題，不好評論，相對于中餐整體來看，與其他菜品相比，火鍋已經天然具備高度標注化優勢。

但是，海底撈價格在現有基礎上下降一半，或許感覺其口味一般的會說，味道還不錯。

海底撈在年度業績會上說：連住顧客，鎖住利益。那么依靠什么來“連”和“鎖”？

如果將連鎖比喻成一個蹺蹺板的話，企業的人力資源組織能力、供應鏈保障能力是蹺蹺板的一頭，開店速度和規模是另外一頭。

當蹺蹺板嚴重失衡，火鍋價格倒是便宜，但出現拖把餐具一塊洗、地溝油、冷凍了半個月的肉拿出來亂燉的時候，味道、安全、價格并不是一個處在均衡不變的狀態。

目前的情況是，疫情疊加2020年開店過快，導致了蹺蹺板不平衡。

但至少目前來看，蹺蹺板的另一端權重在加強，現有的優勢沒有被明顯削弱。

換句話講，如果海底撈真的不行了，不是企業自身問題，更大程度上是中餐連鎖賽道的天花板問題。

冷鏈服務業務聯系電話：19937817614

華鼎冷鏈是一家專注于為餐飲連鎖品牌、工廠商貿客戶提供專業高效的冷鏈物流服務企業，已經打造成集冷鏈倉儲、冷鏈零擔、冷鏈到店、信息化服務、金融為一體的全國化食品凍品餐飲火鍋食材供應鏈冷鏈物流服務平臺。

標簽:

食品安全網

上一篇：2023年多地餐飲迎開門紅：排隊、爆單、忙得熱火朝天！

下一篇：記者：C羅并非被多家歐洲俱樂部拒絕 球員加盟利雅得勝利愿望強烈