汽后連鎖加盟店的數量增速放緩，品牌與加盟商的博弈成本增加，加盟模式將如何進化？

作者丨流意

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沒有十全十美的模式，也沒有一勞永逸的模式。

加盟模式自誕生以來，毀譽參半。一方面，加盟模式經常扮演“救世主”的角色。作為最常見的商業模式之一，加盟模式早已被肯德基、麥當勞等國際餐飲品牌驗證過。日前，多年來堅決不做加盟的喜茶開放加盟，其實也反證了該模式的某些優越性。

另一方面，加盟模式也有“魔鬼”人格，很多人對其嗤之以鼻。在各種圈錢、割韭菜的理論下，許多門店認為加盟模式就是一個大坑。背后的原因有很多，其中品牌與加盟商的利益博弈是最難調和的矛盾。

跨行業去看，名創優品憑借“天才般加盟模式”，在9年時間內，全球布局5000家門店，市值一度超100億美元。如今，名創優品卻遭到模式反噬，陷入與加盟商博弈的泥潭，市值大幅縮水至16.3億美元。

在汽車后市場，加盟模式也是主流。

據AC汽車數據統計，2021年汽后連鎖百強的加盟店數量突破2.1萬家；2022年，這一數據增速明顯放緩。背后的表象原因有很多，此處不再展開。

總之，汽后加盟模式正在經受行業“炙烤”。飽受爭議背后，業內也開始探討汽后加盟模式的盡頭是什么？

加盟模式“鄙視鏈”

有媒體將加盟模式總結為三個層級的鄙視鏈，從下往上分別為：賺加盟費；靠規模效應賺差價；自產自銷。

這樣的“鄙視鏈”，在汽車后市場也適用。

首先，處在最底層的是賺加盟費。以快招公司為主，打著“低門檻，整店輸出，收益有保障”等賣點，在汽車后市場揮舞著“鐮刀”。盡管有一些公司提出零加盟費的口號，但是會通過囤貨的方式變相收費。

至于加盟店能否存活，就要看門店的造化了?？偛恐灰_保加盟店數量足夠多，即便是一波波更替，依舊賺得盆滿缽滿。

第二層是靠規模效應賺差價。能到這一層并不容易，首先要有規模，其次是產生規模效應，這樣品牌向上游采購時就有議價優勢；向下面對加盟商時也有話語權。從供應鏈上賺差價，本質上也是一個庫存周轉的生意，效率是核心驅動力。

這背后是對連鎖品牌多項能力的綜合考驗。

一是在用戶端，降低信息篩選成本，提高用戶決策效率。這需要品牌具備標準化、線上化、數字化等能力，為用戶提供透明的價格體系和相對穩定的服務。當然，有車主認知的品牌非常關鍵。

二是在門店端，提高履約效率，包括客戶溝通效率、庫存周轉效率、工位使用效率等，這需要品牌具備供應鏈管理能力和門店管理能力，強大的IT能力是這套體系運轉的基石。

最高一層是自產自銷。這一層級的公司基本擺脫了對上游供應商的依賴，產品以自有或定制品牌為主，為加盟商和總部都預留了足夠的價差空間；同時，品牌在用戶端有極致的影響力，用戶信賴品牌勝過產品。

就目前來看，汽后加盟模式主要處在第二層，距離自產自銷還很遙遠。

利益博弈的困局

有觀點說，加盟模式下，品牌與加盟商之間是零和博弈，只能有一個賺錢。

從品牌的角度看，只有更大的規模，才有更大的收益，這是常識。規模要做大，連鎖體系的標準化程度就要足夠高。品牌總部為了讓標準化能夠在終端落地，需要與加盟商之間簽訂協議，設置規則和不能碰的紅線。

同時，加盟商需要繳納不菲的品牌使用費和保證金，以表明自己加盟的決心。

模式設計并無不妥。但有一個前提條件，加盟商有沒有盈利。

因為站在加盟商角度，加盟就是一個資源變現的過程，賺錢是根本，越快收回投資越好。能否盈利，也決定了加盟商配合的意愿度。

一旦加盟商不能盈利或盈利周期超出預期，那么在執行標準化流程時動作難免會變形，“飛單、以次充好、過度推銷”等亂象就會出現。

品牌自然不會容忍這樣的情況，但凡是做面向C端生意的連鎖，都會對加盟商進行約束，輕則罰款，重則終止合同。

這就導致在加盟模式里，加盟商看似是弱者，品牌是強者，實則不然。

品牌需要從用戶體驗角度出發，要求門店在標準化方面高度還原，如果有加盟店為了一己私利，做了一些違規的動作，用戶最終會把這筆賬記在品牌身上，導致其他其加盟商一起受損。餐飲行業有很多類似案例，個別門店的食品安全問題被媒體公開后，其他加盟店都會被波及。

加盟商也并非真正的“弱者”。它既可以憑借自己的圈子，監督總部的權利使用，總部對此也會有所忌憚；而且加盟商經營不善或退網的消息也會削弱品牌的吸引力，最終會消耗品牌的價值。

總的來看，加盟商能賺多少錢，取決于品牌的價值及商業模式；品牌能否持續發展，又取決于加盟商體系中盈利的比例。兩者利益高度綁定，如果只有一方賺到錢，體系都很難持久。

知名商業顧問劉潤曾表示，哪怕在競爭激烈的條件，一定要保證至少80%的加盟商掙到錢，這對品牌來說是一條紅線。

汽后連鎖的這條盈利紅線是多少呢？我們期待看到答案。

加盟模式演變

可以肯定的是，連鎖化成為確定性趨勢，加盟模式還有非常大的想象空間。即便只有10%的連鎖化率，也足以長出幾家連鎖巨頭。

只是，現在汽車后發生了趨勢性變化，加盟模式也需要與時俱進。

不少汽后連鎖的高光時刻，往往誕生于行業風口期，規模與市場紅利成正比。隨著行業“從增量市場到存量市場的轉變”加速到來，市場紅利消退，以前在增量市場“掠奪式的快速擴張”打法，在存量市場漸漸失效。

而且，隨著其他連鎖品牌數量增加，加盟店密度越來越大，也導致行業出現“干掉某某的，是隔壁的某某”等現象。

在此背景下，汽車后進入“農耕文明”，需要深耕已有客戶的呼聲越來越高。

經營思路的變化傳導至大企業、大連鎖，也會影響他們對組織結構或商業模式的重新思考：從以前“雇傭”為主的層級制結構，轉變為以“合伙”為主的扁平式結構。AC汽車研究了競爭激烈的零售企業如全家、餐飲行業如美國炸雞連鎖Chic-Fil-A（福樂雞）發現，推行“合伙”模式的公司，其績效回報明顯好于傳統企業。

以福樂雞為例，合伙人只需要投資1萬美元就能開店，但工作重心不是產品和營銷，而是提升員工滿意度和客戶服務體驗，最終體現在營收增長上：同一時期，福樂雞單店營業額約310萬美金、肯德基104萬美金。

條條大路通羅馬。汽后加盟模式的演變路徑也有很多條。

比如隨著90后等年輕加盟商的涌入，他們接受過更高的教育，對新技術、新理念接受度更高，更重視契約精神，可以規避加盟模式的弊端。亦或技術層面出現大的變革，品牌、加盟商與消費者之間的信息互通更加便捷，更加透明。

信任才是最高的效率，品牌與加盟商之間一定是雙向奔赴。

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您認為汽車后的加盟模式，能撐起千億市值的企業嗎？汽車后還會有更性感的商業模式出現嗎？歡迎評論區留言

—— 全文完。感謝您的耐心閱讀

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