困境與突破——六大法寶制勝生鮮電商B2C！

時間：2022-12-28 19:32:43來源：food欄目：冷鏈新聞閱讀：

“傳統(tǒng)水果店30~80平米，年銷售額100~400萬不等，坪效3~5萬/平米/年。而生鮮電商B2C的現(xiàn)代化大倉，坪效只有2.5萬/平米/年。”資深電商人士湛廣認(rèn)為。

據(jù)億邦動力網(wǎng)了解到，在年初美味七七宣布破產(chǎn)之后，仍活躍于公眾視野中的B2C生鮮電商平臺僅剩下易果生鮮、天天果園、本來生活等少數(shù)“玩家”。其中，易果生鮮擁有天貓超市生鮮專區(qū)的流量入口。天天果園、本來生活等均獲得產(chǎn)業(yè)資本投資。

湛廣認(rèn)為，目前，生鮮電商正在面臨五大困局。主要原因在于生鮮品類的高成本與低附加值、產(chǎn)業(yè)鏈不健全、創(chuàng)業(yè)公司遵循“燒市場”的規(guī)律等。而關(guān)于如何破解，湛廣表示，生鮮電商的破局之道應(yīng)通過單品突擊、長時間培育生鮮標(biāo)準(zhǔn)化等方式，并以社會化思路解決冷鏈等基礎(chǔ)設(shè)施問題。

億邦動力網(wǎng)整理資深電商人士湛廣，近期的一次公開演講內(nèi)容如下：

　　生鮮電商面臨的五大困局
困局一：高成本與低附加值

長期以來，農(nóng)業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品的價格存在一個剪刀差，即工業(yè)品定價高于正常價值;農(nóng)產(chǎn)品定價低于正常價值。生鮮本質(zhì)上屬于農(nóng)產(chǎn)品，附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及工業(yè)品，生鮮毛利率一般只有20%~30%，個別進(jìn)口水果、肉類等附加值高一點，一般也不超過50%。典型的某水果B2C成本結(jié)構(gòu)如下：倉儲費用5%，分揀包裝費用8%，物流配送費用20%，管理及人力費用12%，市場推廣引流費用25%。各項費用加起來占比70%。顯然，毛利率無法抵消各項費用，賬面總是做不平，導(dǎo)致大多數(shù)生鮮電商企業(yè)都是虧損的。

　　困局二：不斷融資與兩線燒錢

長期以來，放衛(wèi)星式的創(chuàng)業(yè)思維GBF(GET BIG FAST)在硅谷非常主流，即做大做快，而不是做大做強，通過瘋狂砸錢，快速實現(xiàn)市場份額第一，取得市場主導(dǎo)地位，比如滴滴快的。

然而，這個模式用于生鮮電商，就變得更加慘烈。因為其他標(biāo)準(zhǔn)品電商都是一線燒錢，而生鮮電商是兩線燒錢，即線上燒錢——打市場、樹品牌、拉用戶;線下燒錢——控基地、做分揀、建冷鏈。冷鏈物流比起普貨物流成本高40%~60%，一個標(biāo)準(zhǔn)化冷庫建設(shè)成本需要1500~2000元/平米，相當(dāng)于普通倉庫的4~5倍。再加上分揀、包裝和加工環(huán)節(jié)也需要耗費大量人力成本，所以生鮮供應(yīng)鏈總成本居高不下。一般來說，生鮮線下的供應(yīng)鏈投入相當(dāng)于線上投入的2倍以上，所以在相同體量下，生鮮電商比起其他電商燒錢多2倍以上。在這樣的情況下，迫使生鮮電商不斷融資，不斷做規(guī)模，希望達(dá)到規(guī)模效應(yīng)而降低邊際成本。

困局三：消費的高標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)

生鮮電商之所以受到熱捧，是因為大眾對它抱有很高的期待，希望生鮮電商能改變食品安全問題，提供購物便捷，帶來新鮮健康生活。因此，消費者的標(biāo)準(zhǔn)非常高，包括新鮮、美味、綠色、有機(jī)、無污染、原產(chǎn)地直供、極速送達(dá)……然而，生鮮屬于非標(biāo)品、易腐品，導(dǎo)致以上高標(biāo)準(zhǔn)很難達(dá)到。比如，同一個品種的蘋果，分別種植在山西和山東，不同產(chǎn)地的土壤、水肥、氣候、光照、濕度都不一樣，導(dǎo)致其酸甜口感、營養(yǎng)成分、形態(tài)顏色、尺寸大小等都不盡相同。即便是同一棵樹上的蘋果，月初和月末采摘的也不會完全相同。至于土壤是否污染，農(nóng)藥是否超標(biāo)，面對上游高度分散的眾多基地，生鮮電商無法一一去甄別與篩選。因此，在現(xiàn)階段，生鮮電商無法從源頭上解決產(chǎn)品是否綠色無污染問題，消費者的期待和需求并不能真正滿足?？傊?，生鮮電商的投訴率顯著高于其他電商，很難做到“所見即所得”，讓圖文描述與實物完全相符;即便描述相符，物流途中的損耗，也容易讓實物面目全非。

　　困局四：供應(yīng)鏈集約化與產(chǎn)業(yè)分散化

生鮮的品質(zhì)受制于供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)苤朴诶滏渻\體系的普及。冷鏈體系建設(shè)投入大，需要集約化、社會化、規(guī)模化，才能攤低高昂的成本。

然而，當(dāng)前生鮮領(lǐng)域，從生產(chǎn)者、流通商到零售商，大都規(guī)模弱小，高度分散化，以至于無法形成合力去完成冷鏈基礎(chǔ)建設(shè)。生鮮電商帶著使命和光環(huán)降生，接受了大量社會資本的注入，也背負(fù)了眾多消費者的期望，因此必須推動行業(yè)集約化與規(guī)模，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完成基礎(chǔ)冷鏈體系建設(shè)。這就讓生鮮電商從誕生之日就背負(fù)沉重的枷鎖，步履維艱。

那么，供應(yīng)鏈集約化和規(guī)?；?，是否就可以顯著降低成本，讓電商顛覆傳統(tǒng)生鮮商?非也。我們做生鮮電商的同仁，一定要看清這個問題，千萬不要想著顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，想當(dāng)然去做大做快——由于生鮮電商采用高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，在倉儲、分揀與包裝、物流配送等環(huán)節(jié)上額外增加了干預(yù)，大大增加了成本，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。以水果行業(yè)為例：先看人效，傳統(tǒng)批發(fā)商400~600萬/人/年，水果電商B2B的人效為150~200萬/人/年;水果電商B2C的人效低于100萬/人/年。再看坪效，一個100多平米的水果批發(fā)檔口，年交易額可以達(dá)到3000萬以上，坪效30萬/平米/年;傳統(tǒng)水果店30~80平米，年銷售額100萬~400萬不等，坪效3~5萬/平米/年。而生鮮電商B2C的現(xiàn)代化大倉，坪效只有2.5萬/平米/年。

這些數(shù)據(jù)是什么意思呢?我們可以這么分析：生鮮電商的效率和成本上顯著居于劣勢，規(guī)?；梢詭磉呺H成本一定程度降低，但是這個降低程度非常有限，而基礎(chǔ)總成本仍舊會居高不下，導(dǎo)致其在大眾市場中喪失了價格上的競爭優(yōu)勢。如果全行業(yè)都采用電商的標(biāo)準(zhǔn)來做供應(yīng)鏈，那么效率就沒有區(qū)別，大家扯平了。因此，如果生鮮行業(yè)只有生鮮電商在做供應(yīng)鏈集約化與現(xiàn)代化，那么生鮮電商總是吃虧的。這樣一來，生鮮電商是難以顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的。

　　困局五：高大上的外行與草根化的內(nèi)行

美國商人約翰沃納梅克說了一句名言：“我知道我的廣告費有一半被浪費了，但我不知道是哪一半?！碧子眠@個句式，我要說的是，生鮮電商有一半的錢浪費了，我知道浪費在哪里——在于交了學(xué)費。

生鮮行業(yè)傳統(tǒng)的從業(yè)者，動輒有著20年的經(jīng)驗，才能摸透生鮮的脾性，將供應(yīng)鏈效率提到最高、損耗降到最低。但是他們都是草根分散化經(jīng)營者，無法承擔(dān)產(chǎn)業(yè)變革的使命。這時候，生鮮電商團(tuán)隊殺來了，他們大多是各行各業(yè)的職業(yè)精英，帶著情懷和資本，涌入生鮮電商行業(yè)，但是毫無生鮮行業(yè)經(jīng)驗。于是，他們犯了很多業(yè)內(nèi)人看來非?？尚Φ腻e誤，交了大量的學(xué)費，才慢慢變成生鮮的內(nèi)行。舉個例子：某公司的生鮮冷庫招聘了一批大學(xué)生，按照教條進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，結(jié)果交付質(zhì)量差，響應(yīng)速度慢，稍微訂單一多，就雞飛狗跳。后來，實在忍無可忍，招聘了幾個草根化行業(yè)人士，輕松解決問題。還有一個案例：一家水果O2O公司，線下開了10多家水果店，公司的職員運營半年，全部虧損嚴(yán)重。后來，將這些水果店承包給其他水果店主，結(jié)果1個月后都實現(xiàn)了盈利。為什么呢?因為經(jīng)驗豐富的行業(yè)內(nèi)人士，能夠以店主的主人翁精神干臟活累活、能夠?qū)Φ赇佭M(jìn)行精細(xì)化運營管理、能夠?qū)齑婧蛽p耗降低到最小、能夠每天用心工作16個小時、能夠不領(lǐng)取加班費而毫無怨言……所以，在很多泥濘環(huán)節(jié)，正規(guī)軍干不過雜牌軍，這不是生鮮行業(yè)特有的現(xiàn)象，其他行業(yè)也存在。

對于生鮮電商來說，高大上的外行和草根化的內(nèi)行，都不能擔(dān)負(fù)產(chǎn)業(yè)變革的使命。我們需要二者的融合——融會貫通接地氣、深鉆行業(yè)舍得拼。

　　生鮮電商突圍之路
突圍之一：大單品突破，樹立品類領(lǐng)導(dǎo)品牌

縱觀生鮮市場，能夠樹立知名品牌的企業(yè)，都是在某個品類上進(jìn)行突破，依靠大單品或同品類的產(chǎn)品群建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。例如褚橙，就把橙子這個品類做到極致，年產(chǎn)量1.2萬噸。再如藍(lán)莓，聯(lián)想佳沃投資了4萬畝地種植藍(lán)莓，力圖將這個品種做成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。再看肉禽蛋品領(lǐng)域，金龍魚食用油年銷售額500億元，雙匯肉制品年銷售447億元，德青源雞蛋年銷售5億枚……

這里有一個經(jīng)典故事：1903年，一個新西蘭女教師伊莎貝爾，利用假期到中國宜昌去看望正在傳播福音的姐妹凱蒂，次年她返回新西蘭的時候，把獼猴桃的種子帶回去了，從此獼猴桃就在新西蘭扎根。經(jīng)過長時間的推廣和品種改良，如今新西蘭的獼猴桃風(fēng)靡全球市場，當(dāng)然，它現(xiàn)在的名字叫“奇異果”，品牌名稱叫“佳沛”。2015年新西蘭奇異果產(chǎn)量達(dá)到了47.5萬噸，出口量45.4萬噸，出口總收入14.4億新元。而獼猴桃的故鄉(xiāng)中國，至今沒有在這個大單品上有所突破，仍舊沒有規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化。

這次大會的交流中，我非常欣喜的看到，有一部分企業(yè)已經(jīng)在布局上游的某個品類，在線上和線下商品大流通的今天，銷售渠道不成問題，做好上游大單品的企業(yè)，比較容易脫穎而出。

　　突圍之二：產(chǎn)品線以精品為主確保毛利

在資本的驅(qū)動下，所有的生鮮電商都在追求體量突破，采用低價促銷拉用戶，毛利率很低或干脆補貼變成負(fù)毛利，這在資本市場火熱的時候，對于持續(xù)融資和占領(lǐng)市場份額非常有利。而在資本寒冬，就讓很多企業(yè)喪失了盈利能力，難以為繼。

GMV是一個危險的陷阱，交易額做得越大，風(fēng)險越高。因為企業(yè)的人力物力財力資源是按照GMV來配置的，而不是按照利潤。隨著GMV的膨脹，投入的資源越來越多，等到資金鏈緊張時，就會發(fā)現(xiàn)覆水難收，尾大不掉，為時已晚，任憑企業(yè)家如何運籌帷幄，任憑團(tuán)隊如何縱橫捭闔，最終卻無能為力，眼睜睜看著公司滑向無底深淵。這里并非團(tuán)隊不夠智慧，并非是領(lǐng)導(dǎo)人不行，而是一旦開始了GMV游戲，就人在江湖身不由己。

前面分析過，生鮮電商成本和費用居高不下，那些毛利率只有20%~30%的普貨永遠(yuǎn)無法盈利。因此，生鮮電商必須有所選擇，聚焦中高端市場，產(chǎn)品線必須以進(jìn)口產(chǎn)品或國內(nèi)精品為主，通過原產(chǎn)地概念講故事，以新奇特打動消費者，力爭毛利率達(dá)到50%以上，才有可能盈利。

當(dāng)然，堅持做高毛利產(chǎn)品也很痛苦，因為銷量做不上去。此時唯有堅持，用品質(zhì)和服務(wù)留住中高端用戶，沉淀忠實粉絲，打造品牌影響力。請大家記?。洪L期以來無論線上還是線下，對于價格策略有兩條普遍規(guī)律：第一，對于那些定位鮮明、價值獨特、價格堅挺的消費品牌，當(dāng)用戶人群積累達(dá)到某一個臨界點，品牌影響力就會出現(xiàn)爆發(fā)，進(jìn)而獲取更大的市場份額，于是小品牌變成了大品牌。第二，在每個行業(yè)早期的洪荒時代，企圖靠價格戰(zhàn)打天下的企業(yè)都死光了，最終摘取桂冠的一定是高附加值的品牌。

　　突圍之三：標(biāo)準(zhǔn)化三部曲，大流通兩條腿

生鮮標(biāo)準(zhǔn)化三部曲：一是品種培育標(biāo)準(zhǔn)化;二是種植生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化;二是加工包裝標(biāo)準(zhǔn)化。

例如，新西蘭的奇異果首先是育種的標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)過上百年的培育和改良，才沉淀為今天這種穩(wěn)定的品系和性狀;同時奇異果也是種植出來的標(biāo)準(zhǔn)化，種植園的氣候、土壤、水肥、光照等參數(shù)基本都是統(tǒng)一的。再如，天天果園的橙子是加工分揀出來的標(biāo)準(zhǔn)化，將上游果農(nóng)的產(chǎn)品收集起來，通過現(xiàn)代化工廠的流水作業(yè)，對規(guī)格、成熟度、顏色、甜度、酸度等進(jìn)行統(tǒng)一篩選裝箱。

進(jìn)口生鮮產(chǎn)品大都實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化或者半標(biāo)準(zhǔn)化，因此進(jìn)口產(chǎn)品價格高，毛利率高。假設(shè)你是一家水果B2B批發(fā)商，那么你每季要重點經(jīng)營好60個SKU，即30個進(jìn)口產(chǎn)品，30個國產(chǎn)產(chǎn)品。問題的挑戰(zhàn)在于30個國產(chǎn)產(chǎn)品，如何做到標(biāo)準(zhǔn)化?相對容易方式的是加工分揀標(biāo)準(zhǔn)化，但是無論如何都需要有規(guī)模支撐。要多大的規(guī)模呢?從工廠和運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)性考慮，那就要求一個單品每天出貨量達(dá)到一掛車，20~40噸，貨值30~50萬。那么意味著，每個單品每年批發(fā)銷售額達(dá)到1.5億元左右，要能同時做好30個國產(chǎn)單品標(biāo)準(zhǔn)化，那么年批發(fā)銷售額在45億元以上。由于各品類銷售占比不同，小品類達(dá)到上億的規(guī)模時，大品類可能做了10多億。再加上進(jìn)口水果同時運作，這家B2B電商年銷售額超過100億元。目前尚無企業(yè)達(dá)到這個規(guī)模門檻。

當(dāng)然，并不要求所有產(chǎn)品都標(biāo)準(zhǔn)化，可以循序漸進(jìn)，率先將銷量大的單品標(biāo)準(zhǔn)化，同時生產(chǎn)資源也可以共享，這樣門檻就降低很多，年銷售10億元以上的企業(yè)，就可以同時運作多個品類標(biāo)準(zhǔn)化。

在鮮花電商領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)化途徑也同樣包括品種標(biāo)準(zhǔn)化、種植標(biāo)準(zhǔn)化和加工標(biāo)準(zhǔn)化。愛尚鮮花目前在這三個維度都在下功夫，一方面，在上游大力推行訂單農(nóng)業(yè)，與眾多大型基地聯(lián)合開發(fā)新品，聯(lián)合種植，在每朵玫瑰8個月生長周期內(nèi)，全程掌控水肥、光照、溫度、濕度、糖分、酸堿度、病蟲害防治等100余個參數(shù)，最終達(dá)到了A級標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，才會選擇性采摘下來。另一方面，愛尚鮮花通過昆明的大型鮮花工廠以及各地的分廠，采用流水作業(yè)線，對加工包裝的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，最終的產(chǎn)品誤差不超過千分之一，每周最高產(chǎn)能達(dá)到30萬盒。

顯然，標(biāo)準(zhǔn)化離不開規(guī)?；?，而規(guī)?；鸵蟠罅魍?、大銷售。真正的大流通，就是電商與傳統(tǒng)渠道不分家，要將線下和線下渠道都利用起來，兩條腿走路。

這里要打破思維定式，生鮮電商開始由于銷售體量不夠，沒有資格直接從原產(chǎn)地進(jìn)貨，于是一方面偷偷從線下傳統(tǒng)批發(fā)渠道拿貨放在網(wǎng)上賣;另一方面又堅稱自己的產(chǎn)品來自原產(chǎn)地，去掉了所有中間環(huán)節(jié)。與其那么人格分裂，不如反過來思考：簽約拿下上游一些有賣點、有溢價的單品，一方面通過傳統(tǒng)批發(fā)渠道走量;另一方面在網(wǎng)上銷售做利潤。這樣一來銷售規(guī)模就上去了，也可以真正掌控上游了，形成良性循環(huán)。

　　突圍之四：關(guān)鍵環(huán)節(jié)自營，泥濘環(huán)節(jié)外包

生鮮種植環(huán)節(jié)需要很多經(jīng)驗和技術(shù)，也需要設(shè)備投入，很多電商企業(yè)不具備這個條件，因此這個環(huán)節(jié)可以暫時外包。再如運輸環(huán)節(jié)，如果自建物流車隊，也是不現(xiàn)實的，因此這個環(huán)節(jié)可以暫時外包。如果生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)是保障品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，那么這個環(huán)節(jié)就必須自營?？傊粭l原則：生鮮電商不可戀戰(zhàn)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)自營，泥濘環(huán)節(jié)外包。

　　突圍之五：冷鏈體系社會化，共創(chuàng)而不是獨建

天天果園死磕供應(yīng)鏈，在上海等大城市自建冷鏈物流體系，線下投入非常重;而愛尚鮮花的干線、支線和落地配送都是外包給第三方的，所以相對而言投入較輕。對于大多數(shù)生鮮電商而言，自建冷鏈物流都是不可取的，因為一方面投入太大;另一方面規(guī)模跟不上，產(chǎn)能閑置，虧損嚴(yán)重。

當(dāng)然，坐等社會冷鏈體系成熟了再去做生鮮電商，也不現(xiàn)實。所以，如果生鮮電商大企業(yè)能夠聯(lián)合起來，建立冷鏈同盟，共同投資打造冷鏈體系，如果產(chǎn)能過剩還可以對外開放接單，共享資源，共享收益，則是最佳選擇。

　　突圍之六：戰(zhàn)略聚焦，贏得兩線作戰(zhàn)

生鮮燒錢的地方太多，戰(zhàn)略聚焦尤為重要。

一是空間聚焦，做透幾個盈利的樣板市場，比起全國撒網(wǎng)更有價值。并且，區(qū)域擴(kuò)張也不要遍地開花，應(yīng)該采取“油斑策略”，以點帶面浸潤和滲透，把樣板市場與中心城市周邊做透，將散點市場變成塊狀市場，則規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、密度經(jīng)濟(jì)性和區(qū)域品牌影響力都可以同步做好。

二是品類聚焦，做好一個或幾個大品類，比起泛泛的產(chǎn)品線更有價值。前面已經(jīng)講了建立品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，這里不贅述。

三是資源聚焦，將資源投向核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比八面出擊更有價值。

四是用戶聚焦，瞄準(zhǔn)某個區(qū)域富集的中高端人群提供產(chǎn)品和服務(wù)。例如愛尚鮮花85%的用戶是年齡在26~35歲之間的一二線城市白領(lǐng)女性;其中69.1%的訂單配送地址集中在寫字樓，其余是住宅;這個人群中64%的人使用IOS手機(jī)，朋友圈自發(fā)分享率為22.4%?？傊?，這個人群聚焦度非常好，在時尚消費和社交分享方面屬于高度活躍人群。

五是傳播聚焦，當(dāng)代傳播渠道多如牛毛，但是可能只有極少數(shù)是精準(zhǔn)有效的。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了去中心化和碎片化，現(xiàn)在是傳統(tǒng)廣告公司的迷茫期，也是傳統(tǒng)大品牌的彷徨期，因為所有的權(quán)威大媒體頓時黯然失色，以前動輒幾千萬的投放計劃如今都變成了雞肋。這樣就給互聯(lián)網(wǎng)和電商品牌前所未有的機(jī)會，比如充分利用社交媒體和內(nèi)容創(chuàng)作，精耕細(xì)作，精確吸引粉絲，可以事半功倍。拼多多和拼好貨依靠微信朋友圈拼團(tuán)，短時間內(nèi)就聚集了上千萬用戶。愛尚鮮花的一次鮮花50人團(tuán)活動，在朋友圈獲得了40萬個訂單。

綜上所述，生鮮電商前景光明，道路泥濘，任重道遠(yuǎn)。做別人難以做到的事情，才有價值，才有壁壘。今天有很多熱血創(chuàng)業(yè)者在這個領(lǐng)域沖鋒陷陣，未來一定會有一批卓越的企業(yè)脫穎而出。

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