在餐飲江湖中，火鍋是絕對的巨星，連鎖化率超出行業(yè)平均水平。

而串串香作為火鍋的重要分支，疫情之后也迎來的新一輪增長。

在這其中，一個名為“屋頭串串”、發(fā)源于成都的品牌逆勢增長，創(chuàng)造了很好的經營數據，比如僅有16名員工小門店，月營業(yè)額達到63萬，人效超高，且純利達到25%-27%。

這個品牌做對了什么，得以連鎖加盟500家店、“整店輸出模式”盈利率超過90%？內參君為大家“探秘”一番。

總第 2761 期

餐企老板內參 黑白 | 文

“做好底層邏輯”

反向思維 以不變應萬變

“屋頭”是四川方言，大致是“家里”的意思，屋頭串串成立于2011年，光是這個名字，就營造出一種“在家里輕松自在燙串串”的場景感。既是家里的串串，自然要把“家”的品質植入顧客心智。內參君實地探訪，發(fā)現這個品牌圍繞“屋頭”做了不少差異化打造：

首先是環(huán)境的差異化。相比很多串串香品牌廣泛使用紅色、黑色的調性，清新簡約，是屋頭串串的整體風格，為此，店內廣泛使用淺色調，一改傳統(tǒng)串串“油膩”的形象，甚至將蒂芙尼的藍色調也用到部分門店的風格上。

其次是品質的差異化。既然是“屋頭”，那就要對標“家宴”品質。在食材選擇方面，為了讓招牌菜——傻兒牛肉更有品質，每頭黃牛只選取25公斤精華的元寶肉和后腿肉，并選擇高原高山生態(tài)區(qū)的數十種香料，制成秘制腌料后“配合”牛肉入味。

最后是體驗的差異化。曾經，屋頭串串在店內打出橫幅“歡迎參觀廚房，發(fā)現使用回收油獎勵一萬元”，并很早用明檔的形式開放后廚，以一次性竹簽、一次性鍋底的形式給顧客安心。這些舉措，放在當下的串串香品類并不稀奇，但在十年前就提出這種理念并堅持成為品牌特色的，并不多。

說到差異化，屋頭串串創(chuàng)始人李存彬直言：“很多餐飲會去追逐潮流，比如當下的網紅文化、國潮、跨界、聯名等等，但是用反向思維來思考這個問題，大家都去追求時下最流行的東西，實質上它也就變得大眾化了”。

因此，在網紅營銷興起的時候，屋頭串串反而繼續(xù)主打品質路線，“以不變應萬變”。

從“擺攤賣串”到連鎖加盟500家店，去“花哨”，留本質，是屋頭串串的根基，正因為這樣的打法，讓這個品牌可以在紛繁變化的餐飲市場中，立足十年，并在疫情中逆勢發(fā)展。據悉，在疫情期間屋頭串串的門店以及收入反而實現了50%的增長。

“打好群眾基礎”

小成本營銷鎖定三公里客戶

在創(chuàng)始人李存彬看來，串串香并非高端品類，在營銷策動方面，也不要周期過長的方案?！岸唐娇臁⒔拥貧?、有效果”就是好的。

屋頭串串的門店大多開在社區(qū)周邊，這樣的選址定位，一方面可以降低加盟商的投資；另一方面，利于“打好群眾基礎”，方便做一些成本低效果優(yōu)的地推活動；此外，還可以良好地解決社區(qū)居民聚會就餐的“飲酒痛點”，符合當下“微醺消費”的大趨勢。

在輕成本營銷方面，屋頭串串大致分為“自媒體”、“新媒體”、“線下宣傳”幾個渠道。除了大家所熟悉的抖音、小程序、大眾點評等線上渠道，屋頭串串經過長期摸索和經驗梳理，也總結出不少地推的接地氣“打法”，這些方式能夠最大限度降低營銷成本，效果卻驚人的好：

1、在周邊2-3公里的樓盤做電梯等廣告，這些廣告投入不會太貴，可以在開業(yè)之前率先讓客戶心中植入品牌意識，并保有期待。

2、找廣場舞大媽“助力”。用傻兒牛肉等招牌產品做免費試吃活動，并印發(fā)購物袋、紙巾盒等贈送，進一步讓潛在客戶產生興趣。

3、異業(yè)聯盟。在成都本地，有一個知名的社區(qū)菜場，不僅人流密集，更是自帶傳播屬性。屋頭串串與這些場所積極合作，通過置換等方式，彼此推介并“捕捉”客戶。

“通過從泛媒體優(yōu)化到選擇門店周邊3公里新媒體傳播，大幅度降低營銷成本，更聚焦并可評估客流量轉化效果。真正起到重傳播、輕執(zhí)行、低成本、高轉化的目的?！睋ぃㄟ^這些運作，可降低30%以上的營銷成本，提升了20%以上的流量。

千億市場厚積薄發(fā)

串串香連鎖擴張的機會到底在哪兒

縱觀火鍋串串品類，近十年幾經“折騰”，迎來過品類的高光時刻，同時也面臨過品類熱度和消費者新鮮感下降的境地。

在這其中，優(yōu)勝劣汰，適者生存。有些爆紅的品牌或許是曇花一現，而像屋頭串串這樣的“品類老字號”也用自己的打法和堅持，保持旺盛的生命力。

如今，這一細分品類的賽道不可小覷，增長空間還很大，而川渝地區(qū)的屋頭串串將是這個賽道的一匹黑馬。

500多家加盟門店，如何保證“整店輸出模式”90%以上的盈利率？

李存彬告訴內參君，很多火鍋串串在連鎖板塊“掉了鏈子”，歸根結底在于，大部分的總部，無法真正賦能加盟店。所以有的干脆直接“賣品牌”，有經營無管控。

針對這一現象，屋頭串串推出“整店輸出”模式，一對一、手把手教會加盟商如何經營門店，解決經營盲區(qū)和存活率低的普遍痛點。

“每一家店會成立專門的小組，這個小組成員包括——選址老師，籌建經理，營銷策劃，平面設計師，培訓老師，整店輸出組長（帶領前廳、后廚主管及技術指導老師），每個項目，從選址、籌建、營銷、門店經營都有一個主掌團隊，全程負責相對工作，這個過程持續(xù)1.5-3個月?！崩畲姹蛘f。

比如拉薩店，運營團隊通過對位置、競對、消費者畫像等多個方面的深入分析，最終為區(qū)域投資人制定了4家拓店計劃。這四家門店選址定位各異，既有政府周邊商圈，也有商業(yè)體周邊、社區(qū)店等，門店面積在270-350之間，投資金額（單店）預估200萬左右，按照一天3輪-3.5輪的翻臺率來看，投資回報周期不到1年。

屋頭餐飲經過了10多年的沉淀，已經在人才、資金、業(yè)務模式上有了一定原始積累。同時，串串品類經過多年的變化升級，早已驗證了其生命力和市場接納程度。如今，千億市場，亟待挖掘，公司的目標是讓每一家單店盈利，并復制出“批量賺錢”的加盟店。

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