如何將一家小飯店開成連鎖?

時間：2022-12-27 01:45:07來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

據稱，世界第一家連鎖店，是由紐約是一家小茶葉店首創，1859年，這家商店作為同一資本的所有者，在全美開辦自己的分店，實行統一管理，統一經營。

一般來說，連鎖品牌的到處開花，會大大提高品牌知名度的好處是每個人都看得到的，但與此同時也出現了很多問題，更多的品牌，無視加盟商死活，在自身并不具備連鎖素質的情況下，快速招

連鎖是一個很了不起的商業模式，如果排除上文所講的“快招公司”故意設套，優質的連鎖品牌往往是比單店能獲得更高的“消費壟斷權”的，尤其是餐飲，零售，教育，酒店等行業。

題主的問題是“如何將一家小飯店開成連鎖？”

無論是直營連鎖，還是加盟連鎖（也叫特許連鎖，加盟是民間說法，官方成為特許經營

我見過很多老店，經營多年，門庭若市，但經常出現的典型現象是：

挪窩死

我曾經在重慶萬州有幸和幾個餐飲前輩們一起吃烤魚，他們都是很厲害的廚師，他們進入餐飲行時我可能還在上小學，席間談起某些連鎖品牌“東西做得那么難吃還開那么多店”這個話題時，我拋出了一些觀點，當場應該還是對這些前輩們造成了一些沖擊，他們都有廚師的驕傲，卻明顯在做連鎖生意方面有些誤區，今天我把思路重新梳理補充了一下，形成這篇回答。

川渝地區餐飲普遍強大且原始，大部品牌自身很能打但明顯缺少連鎖體系，不具備完善加盟素質，我曾經見過多家成都品牌短期內放出去幾百家，

需要強調的是，這方面我只是初窺門徑，我現在正在協助一位國際連鎖餐飲品牌系統背景，有非常豐富一線連鎖品牌落地經驗的前輩為成都的一些品牌做連鎖體系的搭建，過程中學到一些皮毛，在知乎分享下，大家多指點，也希望對題主和其他朋友有所幫助。

以下正文：

想把單店的成功經驗連鎖復制，首先就要先把經驗總結出來，不能一拍腦袋好像是這樣成功的，而是要用科學的方法總結：

第一：品牌swot分析

SWOT分析法不是什么新鮮玩意，常常被用于制定品牌發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。

S是優勢（strength）W是劣勢（weakness）O是機會點（opportunities）T是威脅（threats）

拿我們現在服務的品牌舉例，最大的優勢就是好吃，成都的老牌子你懂的，老板的技術就是核心競爭力，在本地還是有很大影響力的?！?span style="color: green;">老字號”三個字永遠是有價值的。

當然，對應的劣勢比如產品更新比較慢，標準化比較差，成都這些老品牌往往你吃到的還是十年前的“經典味道”，從單店角度講，這本身沒什么不好，但過于依賴廚師經驗，廚師病了怎么辦，老了找不到合適的傳承人又怎么辦，熟練員工連續離職（年老，因病，其他原因等，這些風險都是不可控的），另外這種老店往往欠缺合理的人員架構和團隊管理，老板坐鎮，家里的遠房親戚助陣，一大家子其樂融融，偶然雞毛蒜皮小矛盾也好解決，可你讓加盟商怎么辦？甚至你自己再多直營幾家，家里還有那么多親戚嘛，這些都會阻礙連鎖發展的。

帶來的威脅當然也是圍繞著“老”，品牌老化是不用說的了，整體客群也在逐步老化，吃著他們家長大的人們因為種種原因復購頻率開始下降了。另外品牌定位不清晰，人員相對雜亂，沒有系統化背景是這些老品牌的通病，這些就會導致品牌拓展速度相對緩慢。這么多年才三五家店，咱們雖然不追求快照公司那種一年幾百家的自殺式開店，要把加盟商存活率列入指標，但按部就班，逐年遞增的趨勢是應該保持的。

綜合研究了品牌過往加盟商的經營現狀后，我們認定該品牌的一些機會在于，優化內部的體系，填補空白，做先驅者。

比如產品體系是首先需要優化的，完全無法標準化的產品，要么就直接狠狠心砍掉，要么就個別重體驗的旗艦店保留，其他店型砍去。

oem標準化生產是必由之路，且不可逆。完成了生產升級，供應鏈的可支撐范圍就會大幅度提高，而且產品品質和穩定度都會相應提升。這樣供應鏈盈利模式和區域加盟模式都會更加有利開展。（這里補充一個細節，調研時我們發現，川渝地區很多幾家店的小型連鎖，其實所謂的中央工廠或中央廚房，都是不具有工廠資質的，自己生產供自家尚可，一旦開放，會有很多隱患。還有的盟主加盟后出售配方，一方面導致核心產品外流，另一方面也對加盟商的經驗要去比較高，開店成功率不高）

之后再對這些點進行排列組合，比如

so結合是要利用機會，強化優勢的方案st結合是利用優勢，回避威脅的方案wo結合是利用機會，減少劣勢的方案wt結合是利用挑戰，轉劣為優的方案

具體內容一方面涉及品牌方付費采購的知識產權，另一方面這個項目我不是主案，以后有機會，征得品牌方和主負責人同意會再深度披露細節。又或者等我過幾年成長起來，我全程直播我自己主案的項目，一方面給大家分享經驗，對品牌方其實也是一種宣傳。

第二：消費者認知畫像

品牌方必須要清楚地知道，自己在消費者心目中代表著什么?；蛘叩降资悄男┮蛩仳寗又M者對品牌的熱愛。

拿幾個我們熟悉的品牌舉例：

海底撈錨定在了服務上，巴奴主打的是菌湯和毛肚（換句話說，是服務確實干不過海底撈了，那就回歸產品），蜜雪冰城，所有人一定會說是性價比，大家都知道它口味也就那樣，但都賣這個價格了你還要怎樣。等等。

我們現在服務的這家品牌：最重要的點識別度太高，我說出來大家就知道是誰了，沒有經過甲方允許好像不太合適，但綜合來講，消費者核心認知里，他就是老味道的代表之一。類似的消費者認知點我們會由強到弱挖掘多個。‘

只是挖掘出來這些還不夠，還要確定這其中哪些點是可以復制的，哪些是因為時間或者市場周期變化，已經成為歷史，不可重現的，連鎖需要將可復制的優勢繼續放大。

第三：細分市場分析

還用我們服務的這個老品牌說事，他的原始狀態是：

那么如果需要連鎖，肯定不能都是按這個邏輯走，我還真沒聽過哪家連鎖餐飲品牌目的是主打中老年人，而且口碑記憶這個優勢也是需要時間沉淀不可復制的。

我們給品牌最后做的方案結合品牌方現有資源和特色，大大拓展了消費人群和消費場景，對需求點也做了深度挖掘和延伸。細節不方便展示了，但我提供兩個大眾一些的方式作為參考。（注意，我只是分享思考模式，真的給品牌做策劃不是一拍腦袋就出來的事，我們前前后后幾個月的工作量不是開玩笑的，你做出來的方案不能是聽起來牛逼就行，一定是要可執行度夠高）

，獵奇，拔草之類新奇體驗想法，來店里吃的主要記憶是傳統小吃和川菜。我的方式就是朋友圈，大眾點評，kol引流，以及口口相傳。

，基本放棄早餐和下午茶。他們最在乎的就是方便，上菜快，性價比高，味道方面不會特別挑剔。需求就是以商務套餐，面食為主。主要的觸及手段就是大眾點評，外賣平臺，還有團購平臺。另外對選址要求也會相對高，消費人群目的性會下降。

當然，按照這樣細分還能寫很多，之后就是排列組合，這些需求和細分市場并沒有好和不好之分，關鍵是匹配度，要適合你的品牌，篩選適合的，去掉不適合的。這個過程很繁瑣。需要有非常深入的市場洞察能力，和見過太多品牌的成功與失敗。我現在就是跟著學習，需要時間。

第四，內部經營核心點提煉

這個環節涉及到的問題就太多了，目前詳細對接過的十幾家家每個品牌的痛點完全是不一樣的，沒辦法逐一展示，我羅列一些總結的大框架。這八個點每個展開都是一篇長文，為目前服務品牌提供調整也消耗了很多時間精力。

其中我主要負責的供應鏈板塊，我把成都周邊大大小小代工廠幾乎都摸了一遍，甚至重慶山東的也實地考察過。說起來也許就是一句，我們幫品牌方對接了合適的代工廠，但背后的工作量之大，需要對比資質，產能，物流，穩定性，價格，方方面面，還要考慮配方的保密。

傳統供應鏈，有生產廠商，代理商，分銷商（分銷商有的還分級），然后才能到終端用戶，每一次交易都是巨大的物流，信息流，現金流和事務流，個體門店，往往只能從分銷商手里獲取產品，已經被層層加價。而品牌之所以能成為連鎖品牌，往往在于通過自身直營和加盟店的體量，打掉中間商，一方面可以獲取供應鏈利潤，另一方面也保證了核心技術安全，半成品嚴格自銷自售，不進流通市場。

另外這次我參與度比較高的還有利潤控制板塊，改天另文詳述如何調整菜單提升利潤率。形象升級部分我雖然也有參與，但限于直男審美力弱，我決定以后放棄這個板塊的精力投入，找個靠譜的設計長期合作就行了。沒必要花費時間精力在不擅長的地方。

剛剛開了個頭已經四千多字了，后邊經營策略，經營模式涉及品牌方內部資料，跳過不講了。

還有好多細節后期在專欄文章里寫吧。

接下來羅列一部分我們為這個品牌服務的工作計劃，單店經營可以是一個經驗老道的老板隨機應變，但連鎖品牌就需要有一套體系支撐，保證新店長和新員工可以快速上手。

危機公關手冊個項目，以后還會持續學習，持續分享。

這些東西做完，品牌基本就算走上正軌了，我來總結扣一下題目，“如何將一家小飯店開成連鎖?”

如果你的目標是放快招，騙加盟商的加盟費，賺個快錢就算了，那我寫的這些算跑題，根本用不上。

只要包裝得體，忽悠夠強就能收割太多韭菜小白了。但你的品牌也就兩三年的命，這也就是很多為什么快招公司旗下都幾十上百個品牌。

但如果是真心想和加盟商一起把品牌做大做強，我寫的這四五千字連入門都算不上，只能說是個簡單目錄，后邊要學習總結的還太多（這讓我想起來了周星馳鹿鼎記里的絕世武功和絕世武功的目錄）。

初窺門徑，隨便說說，貽笑大方了，歡迎同行討論，前輩指教。

我是康健，深耕于餐飲和民宿行業的連續創業者

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