干貨| 舜和酒店集團董事長任興本“舜和經營管理創新——‘三·三’文化”演講分享

時間：2023-03-26 06:48:12來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

編者按

9月1日，由中國飯店協會舉辦的2016全國飯店業“酒店+”創新發展論壇在濟南順利開展，本篇為中飯協公寓委員會官微對2016年全國飯店業“酒店+”創新發展論壇干貨分享的第四篇。舜和酒店集團董事長兼總裁任興本以“舜和經營管理創新——‘三·三’文化”為主題發表了演講。任興本與代表們分享了舜和企業的“三?三”文化，與行業同仁分享經驗。同時，舜和酒店被授予“中國飯店協會培訓基地”稱號。

酒店業的發展就是利用互聯網的技術把現有資源整合利用起來。在行業、企業不斷發展的時代，各個企業都面臨著整合與被整合的命運，無論是整合別的酒店還是被整合，都不是一個簡單的過程。

我談一下舜和的發展過程，舜和在濟南是星級酒店，酒店業曾經在擴張中發展很快，在濟南的經營發展也還不錯。我來談兩點體會，第一個體會就是在經濟發展、酒店發展中，舜和對酒店本身以及產品有一個明確的定位，對餐飲的規模也清晰地定位。

第二個內容是，在去年經濟進一步惡化的過程當中，舜和利用偉大的毛澤東思想來調動積極性來克服困難，來保證經濟的增長。在酒店業的發展當中，中國民族品牌的餐飲比國際品牌的酒店規模要大，這是酒店業發展過程當中一個組成部分，中國酒店不只是把餐飲的規模做得超出酒店的運營的規模。比如舜和70%的收入來自于餐飲，當我們和國際品牌競爭時，我們餐飲的規模效益就是優勢。例如我之前去到北京，和一個酒店簽約，在參觀酒店的時候談起在中國發展，就應該適應中國國情，應該要加強餐飲的建設。

比如說品牌酒店，餐飲規模大于住房和需求的時候，怎么辦？我們把餐飲的規模做大的時候，就必須給顧客一個新鮮的點，例如舜和海鮮全球采購，我們把舜和海鮮作為舜和的一種特色，在山東濟南許多顧客知道舜和不僅是一個星級酒店也是一個用餐的地方，所以舜和國際酒店這個企業的營業收入能夠達到1.6個億，今年的數字比去年增長12%，利潤也是兩位數的增長。

第一就是當我們延續了舜和海鮮品牌的時候，我們做了一個舜和海鮮大酒店的海鮮招牌，在這個過程中優勢就顯現出來了，同時在和本地區的餐飲大牌的競爭當中，也顯示出我們綜合性的星級酒店的優勢。無論是國際酒店的競爭還是和本地區的餐飲的競爭，都能顯示出我們綜合酒店的優勢。

在12年之前舜和就有一個舜和巴西烤肉，而許多酒店的餐廳只是一個自助餐廳，而巴西烤肉是我們的的特色，到現在這個餐廳一天能夠賣4萬多，舜和上午九點的自助餐廳，一張餐椅1年的收入超過10萬，規模不大，但是我們的效益卻非常好。綜上所述，星級酒店或餐飲，一定要明目張膽、大張旗鼓的打造品牌優勢。在營銷上，舜和海鮮全球采購，我們不僅是做本地區的小海鮮，而且是做的大海鮮，上座率和客單價都取得了比較好的成績。我們還做了采購，餐廳做了韓國燒烤，吃一次想一生，我們用韓國燒烤來進一步的做特色，舜和的整體效果還不錯。

第二個是從去年的下半年開始，經濟壓力對酒店影響非常大的情況下，我們搞了三三文化。經濟新常態給酒店業帶來了更大的競爭壓力，工業去產能，房地產去庫存，酒店業應該怎么辦？舜和堅信只有做好服務品質才能把舜和帶入藍海，在競爭之中立于不敗之地。當我們遇到困難的時候，如何來調動人員的積極性？所以我們想向毛澤東思想要智慧，打一場人民戰爭。我們去年搞了一套嶄新的萬眾參加的經營管理新體系，即三三文化匯報。

3個萬眾，萬眾創新、萬眾操心、萬眾創收。萬眾創新就是，經營創新，管理精心、技術創新、服務創新。萬眾操心就是用心管理操心，用心做事操心，和合理化建議操心。以及調動全體員工由原來的老板操心、總經理操心變成全體員工都操心。萬眾創收就是萬眾經營增收，萬眾管理節支，從管理上解決問題。

3個動因，內因是是變化的根據，外因是變化的條件，外因通過內因而起作用。外因，績效考核。內因，獲獎積分及年中獎勵方案，主因，全員工資與營收掛鉤。我們把三個動因有機的整合于基地，通過外部的績效考核，內部的獲獎積分及年終獎勵結合起來做。

3個優化，優化產品結構，優化人力資源結構，優化能源消費結構。外因，績效考核百分制，我們認為績效考核是考核3個方面，第一是經營指標，第二是考核滿意度，首先是員工的滿意度，其次是考核顧客的滿意度；第三個就是考核各項執行力。

第二個內因，就是要帶動大家的積極性。今天舜和的積分管理及年終獎勵方案，提前告訴全體員工，并且要求人人會背誦，會默寫。積分獎項設置，大家可以看一下，我們分了幾個板塊，第一是先進，所謂先進很簡單，先進來的人就是先進，后進來的人是后進，所以有很多的指標，15%、20%作為先進，所以有先進部門，先進班組。關鍵是后面的這一句話，我們把三三文化這些具體的內容都做一些獎項，經營創新獎、管理創新獎，每個獎項有多少分我們都列出來，這里面有各種各樣的標準，都有非常詳細的分級。主因就是我們全員工資與營業收入掛鉤。我們今年這一塊做得比較的徹底，就是做好營業收入和公司進行掛鉤，這個得分之后，就會取得比較不錯的效果。

3個優化，優化產品結構，通過我們今年對市場的優化，我們進行了調研，我們要把我們的產品結構進行一系列的調整，比如說整個舜和酒店，整個四樓去年的餐飲業的收入達到3500萬，但是我們的利用率沒有達到55%，如果今年增長10%，那就能夠增加300萬，增加20%，就能夠增加700來萬，所以我們對這個部門進行了調整，整個考核的體系也都發生了一定的變化，同時我們搞了一個效果，來提高他的上門率，所以四樓通過調整改革之后，把產品結構調整之后來強化，收入一年增長500萬，明年預計調整好了會增長1千萬。