2020年8月中旬，譚魚頭關閉了在大本營成都的最后一家店鋪。三個月后，譚魚頭創始人譚長安以“顧問”身份出現在了同樣位于成都的譚滋魚火鍋店里，同時，譚長安本人的抖音賬號開播。從11月24日到12月8日，譚長安一共發布了5條由他本人親自錄制的視頻，與創業者分享其成功與失敗的經驗。

應該說，創辦于1996年的譚魚頭，曾經用十年的時間登頂中國餐飲業的巔峰，用譚長安自己的話來說，最好的時候“譚魚頭擁有員工上萬人，廠房數百畝，資產近百億，門店遍布全國大江南北”，同時，譚魚頭還是“第一個布局臺灣、香港的大陸餐飲企業，第一個將火鍋帶出國門的企業，是中國火鍋界的師范院?！薄?/p>

早在2007年，胡潤發布餐飲富豪榜，譚長安就以20億元身家位列第三。然而，短短幾年時間，譚魚頭這個龐大的餐飲帝國卻轟然倒塌，不僅震驚了餐飲界，也震驚了譚長安自己。

從2014年開始，與譚魚頭相關的金融借款合同糾紛案件便接踵而至，2017年更是成為了最高人民法院公示的失信公司。譚長安也列入失信被執行人，先后7次被頒限制消費令。從2014年到2020年，整整六年時間，譚長安遠走香港。而六年后的復出，也開始讓人們重新思考餐飲業成功與失敗背后的原因，尤其是對疫情期間飽受磨礪的餐飲企業來說，譚魚頭更是一個時代的經典案例。

的確，當茶顏悅色、江小白等一眾新晉網紅開始引來眾多用戶打卡的時候，留給譚魚頭這些傳統連鎖企業的到底是什么？哪些做法可以繼續？哪些做法更需要創新和顛覆？當譚長安在抖音視頻中一再強調“產品力”和充足的現金準備時，深處“木桶理論”中的他，缺掉的又是哪一塊兒？到底是什么成就了譚魚頭，又是什么摧毀了譚魚頭呢？

1.引爆

6000萬元被執行款引出的破產清算

很多時候，即使擁有百億資產，但一紙“金融借款合同糾紛”就可能將企業推向萬劫不復的深淵。因為隨著企業在銀行信用的倒塌，企業的現金流就會像多米諾骨牌一樣一層層傳遞，最終干涸，資不抵債。

天眼查資料顯示：成都譚魚頭投資股份有限公司于1997年5月27日在成都市工商行政管理局登記成立。法定代表人譚長安，注冊資本5451萬人民幣，其中，譚長安持股95.99%，其他74名自然人股東持股5.01%。公司經營范圍包括中餐、火鍋連鎖經營的管理，項目投資，技術培訓等。

包括成都譚魚頭投資股份有限公司在內，譚長安名下擁有或投資了47家企業，其中四川18家，廣東5家，其他地區24家。

根據2007年媒體報道的資料：從1997年到2007年，“譚魚頭”的連鎖店發展速度驚人。當時“譚魚頭”在全國擁有100多家連鎖店，年銷售額超過5億元。如今，13年過去了，除了成都譚魚頭投資股份有限公司、成都小吃連鎖有限公司、四川譚狀元飲食連鎖有限公司等幾家公司仍然存續外，其余公司大部分都處于注銷或被吊銷的狀態，公司網站目前也已經打不開。

從注銷或被吊銷的公司名稱來看，在成都大本營之外，譚魚頭曾將連鎖店開到了無錫、武漢、義烏、包頭、北京、東莞等地。

業務方面，譚長安除了進軍魚頭火鍋、餐飲管理公司之外，其投資的公司還涉及到食品業務、裝飾設計、物流、酒店、汽車租賃、烹飪培訓、禮品、汽車修理等等。

轉折點出現在2014年，當年2月21日的一份執行裁定書（［2014］成鐵中執字第41號）顯示：查封、扣押、凍結、扣劃被執行人成都譚魚頭投資股份有限公司、譚長安60127400元的財產或相應的銀行存款。

正是這源起“金融借款合同糾紛”的6000多萬元被執行款，成為了壓垮譚魚頭的那根“稻草”。并讓成都譚魚頭投資股份有限公司在之后的6年中一直處于出售資產還款的過程之中。

2017年6月14日，成都鐵路運輸中級法院的一份執行裁定書顯示，法院依法對查封的被執行人譚長安名下的位于成都市4套房產，通過淘寶網“司法拍賣”網絡平臺公開拍賣，拍賣所得共清償債務184.79萬元。

與此同時，“法院查明，四川省成都市中級人民法院對被執行人成都譚魚頭投資股份有限公司的財產拍賣后，本案申請執行人參與了財產分配并取得分配價款3869.227224萬元?！?/p>

至此，譚長安及其名下公司共向申請執行人清償了4054.017224萬元，但尚有1945.982776萬元債務及利息等未履行。

雖然后來破產清算的具體情況不得而知，但成都市青羊區人民法院2018年9月21日的一份民事判決書則顯示：被告譚長安于本判決發生法律效力之日起十日內償還原告中國建設銀行股份有限公司成都岷江支行借款本金44921.69元及相應的利息和罰息。二審維持了這一判決。

顯然，從不到5萬元的欠款金額來看，昔日商業帝國譚魚頭的經營境況已經相當窘迫。這也從側面印證了譚長安向媒體所描述的“最窮的時候，兜里一塊錢都沒有”。

直到今年6月3日，成都市青羊區人民法院發布失信被執行人信息以及限制消費令，顯示譚長安仍然在因為這一案件而受到“拖累”。

2.禍起

“上市坑”是真正的問題根源嗎？

雖然資金問題最終讓譚魚頭深陷“債務泥潭”，但推倒譚魚頭的應該還有更為深刻的根源。在譚長安發布抖音視頻近半個月內，高達近5000條評論中大部分在給譚長安加油。

留言的很多是老顧客，他們認為“譚魚頭是十幾年前最好吃的魚頭火鍋”，是一個時代的味道；此外，分布在祖國各地的譚魚頭前員工，他們懷念當年在譚魚頭工作的日子，并為譚魚頭的倒下而惋惜，愿意跟老板“重新來過”。當然還有一些當年譚魚頭的打工者，今天已經成為餐飲企業的老板，表示“做餐飲的人很多都是從譚魚頭出來的”。

從這些留言不難看出，譚魚頭當時的產品力和品牌影響力，以及當時的公司管理一定充滿了“人情味”，能讓員工留戀至今并表示“召必戰、戰必果”的老板，到底是被什么打敗的呢？

當債務危機、IPO對賭失敗、賭博敗家這些“風險詞匯”一股腦堆向風暴中心的譚長安時，對于一家企業的經營成敗來說，這些問題依然難以完全蓋棺定論。

而沉默6年之久的譚長安，甫一出山，就向媒體講述了其2009年到2011年兩次借殼失敗的歷史，同時講述的還有其在2012年或2013年與風投的那次對賭。據譚長安回憶，當時跟香港的一家風投公司已經簽訂了對賭協議：風投出2000萬美元，而譚魚頭則需花3年的時間達到盈利目標，將公司做到上市。此后，譚魚頭開始按照2000萬美元的規模，緊鑼密鼓地籌備、裝修、開店，甚至也進行了一些其他火鍋公司的股權投資。然而，由于風投的錢只進來了前期的500萬美元，而遲遲未到賬的1500萬美元的窟窿，直接造成了公司隨后資金鏈的緊張。

不過，對譚長安的這些描述，餐飲業界卻有不同的看法。吃貨大陸創始人洪七公就告訴記者：“細節里有魔鬼。對譚魚頭當年發展過程中的幾個關鍵節點，有幾個問題值得反思：第一，企業為什么要上市？踏足資本市場的核心動機是什么？第二，當時的企業號稱百億規模，為什么只談下來2000萬美元的融資？第三，企業的發展為什么是‘按照2000萬美元規?！?，難道自有資金一點都沒有嗎？第四，大額投資分期入賬是常識，如果早期入賬之后發現問題，資方就會立即止損。為什么風投投了500萬美元后來不投了？中間原因是什么？”

在洪七公看來，2014年2月法院的執行裁定書中同樣也可以引申出很多值得思考的問題?！耙粋€經濟糾紛案子，從起訴到強制執行，打個兩三年很常見。如果考慮發生經濟糾紛以及產生被判輸的欠款或者類似欠款的事件，恐怕時間會更加久遠。這意味著可能是企業經營過程中很早就埋下的隱患?！?/p>

據此分析：“或者可以推導出：譚魚頭拿了香港那個風投承諾2000萬美元但實際到賬500萬美元那個時間，大概率這個案子的事件正在發生，或者已經進入司法程序但是風投盡調沒能搞清楚?！?/p>

“站在資本的角度來看，如果你那時候現金流超級好，那么我一定絞盡腦汁想盡辦法讓你立刻拿了我的錢，而不是給一點然后就不給了。什么時候不再給了？就是發現你其實沒有那么好，可能是個坑，那就立即止損?！焙槠吖治鲋赋?。

公開資料顯示，彼時的譚魚頭正處于瘋狂擴張的周期，那么接下來的問題就是：“譚魚頭是怎么擴張的，直營擴張還是加盟擴張？顯然，在那個年代瘋狂擴張的管理風險是非常非常巨大的，尤其是這種堂食大店。因為全社會的基礎設施不成熟，連不起來鎖不住，這是行業問題?！?洪七公告訴記者。

事實上，同樣的問題并不僅僅出現在譚魚頭身上，更為典型的一個案例就是小板凳老火鍋。據洪七公回憶：“鄭州曾經在2013年一年之間開出3000家小板凳老火鍋，后來僅剩300家。”

對于譚魚頭的兩次借殼上市，洪七公也發出了自己的疑問：“對于上市，西貝賈老板以前的態度永遠是不上市，為什么今年會愿意上市了？是因為西貝今年經營的特別好了嗎？顯然不是。我們不能認為所有想上市的餐飲老板都遇到了問題，但是我們不能排除上市動機里面的這個可能性?！?/p>

洪七公坦誠以上推論并沒有足夠實證，只是同為創業者做出的同理推論，洪七公表示他本人對譚長安這樣的前輩還是尊敬的。洪七公告訴記者：“我不相信是單純的上市搞死了公司，我更相信一個賭徒只會在一帆風順的時候自我膨脹，越賭越大，遇到業績下滑大規模關店導致迅速失血，在快要不可收拾的時候求助于某風投，以號稱百億的規模去尋求區區2000萬美元的融資。風投后來發現現金流風險之后果斷止損，再到時間逐步揭開一切?！?/p>

但是，如果不是上市的“坑”，到底是什么原因摧毀了譚魚頭呢？

3. 根源

缺少預算管理 未能盯住現金流

對于譚魚頭案例的反思，知名戰略財務管理實戰專家、《英眼世界》作者鄒志英告訴記者：“譚魚頭的轟然倒掉，表面看是因為上市和賭博，實則不然，譚魚頭的問題跟資金管理和全面預算管理都有關?！?/p>

在鄒志英看來，“譚長安看到的只是表面原因，如果他不去挖掘企業死掉背后真正的原因，他未來的譚家火鍋有可能還是會重蹈覆轍?！?/p>

對于譚魚頭資金鏈斷裂的邏輯，鄒志英認為可以這樣理解：“在譚魚頭迅速崛起后，企業沒有將注意力專注在內部運營管理的精耕細作上，比如如何提高服務質量？如何創新菜品？如何提升翻臺率？如何加強風險的控制和管理？如何加速經營周期的凈現金流。企業也沒有好好總結諸如：如何開一家盈利的餐廳？如何復制盈利餐廳？如何加強顧客對品牌的忠誠度？如何打造連鎖王國？等等……而是一味謀求擴大投資規模，希望通過把譚魚頭做大，不斷圈地圈錢，最終上市，卻忽略了其自身的資本實力?！?/p>

的確，在“一路商機網”上的“譚魚頭火鍋”加盟招商信息顯示：“譚魚頭發展最好的時候，在全國50余個大中城市（地區）擁有100余家連鎖店，國內大中城市的占有率達92%。2008年7月，譚魚頭新加坡店隆重開業，標志著集團由此踏上了國際化連鎖發展的征程?！?/p>

來自全球加盟網國際站的加盟招商信息也顯示：“譚魚頭以每年30%的速度，在國內快速地增長?！?/p>

然而，正是由于譚魚頭規模擴張和準備上市，都需要有大規模資金做支持，但顯然從公司內部的現金流和外部的融資能力來看，都不足以支撐這一上市的計劃。

“根據財務生態四象限的原理進行分析，我們假定彼時的譚魚頭經營周期的凈現金流為負，凈利潤有所下滑，運營服務質量下降的話，一旦市場出現變化，譚魚頭會立即陷入經營困難。即便企業經營周期的凈現金流為正，但對于處在對外擴張階段的譚魚頭來說，對其資金周轉能力要求是很高的，企業一旦超過自身能力，過量使用資金就會引發財務危機?！编u志英告訴記者。

同樣的對賭細節也引發了鄒志英的關注?！氨热鐬榱藴蕚渖鲜?，譚魚頭跟風投公司簽了對賭協議，風投出2000萬美元而譚魚頭則需花3年的時間達到盈利目標，將公司做到上市?？娠L投的錢只進來了前期的500萬美元，而譚魚頭卻是按照2000萬美元的規模，在進行開店和并購，這時如果譚魚頭自有資金不足，外加譚魚頭經營不善，效率下降，資金周轉速度降低，就會導致譚魚頭經營周期產生的凈現金流不足，這時也會讓銀行、股東們對譚魚頭失去信心?！?/p>

“加上公司股東‘賭博輸’、員工穿名牌服裝等的負面信息，譚魚頭將難以得到資金支持，資金緊張程度加劇，一旦銀行等金融機構斷貸、抽貸或者拒絕貸款的話，譚魚頭必死無疑?！编u志英表示。

由此，譚魚頭的案例給所有的餐飲企業都敲響了警鐘?！叭狈γ鞔_合理的財務戰略、盲目追求企業規模擴張、不重視以戰略為導向的計劃及預算管理、忽略內部運營管理等，往往是導致企業危機爆發的根本原因?！编u志英表示。

事實上，對于企業的現金流管理，鄒志英認為有兩點急需引發企業的關注，即“利潤不是企業經營的主產品而是副產品，盯住現金流比盯住高利潤更有意義，要維持企業的長期生存，一個重要的因素就是要看管理者能否做出有效決策以生成足夠的現金。企業要記住一點：只有那些能迅速實現的利潤才真正有意義”。

“與此同時，企業所處的發展周期不同，現金管理策略也要隨之變化，比如：企業如果處于生存發展周期，企業需要時刻關注資金的安全性，也就是說要‘備夠錢’；企業如果處于發展平衡階段，需要關注企業資金效率和效益，也就是說要‘用好錢’；企業如果處于創新和轉型階段，企業需要關注新的投資機會，也就是說要‘錢生錢’。”

有意思的是，在最新發布的抖音動態里，譚長安談到了創業者需要進行的三個準備?！捌渲械谝粋€準備就是要有足夠的資金，同時還要有相應的資源，當資金出現問題時可以用資源來代替。第二個準備是人才，要有認真完成任務的人才。三則是心理準備，真正強大的內心能支撐你的野心和夢想。”

或者，很難說作為譚魚頭創始人的譚長安沒有找到問題的根源。而重新復出吸取教訓的他，能否再造一個商業神話呢？

觀察

規模擴張還是錘煉差異

從譚魚頭到海底撈，再到風靡一時的網紅打卡品牌茶顏悅色、江小白等，餐飲業的玩法似乎正在陡然生變。

譚魚頭的成功在于它給人們留下了一個時代的口味記憶，這是產品力的表現，而創始人譚長安給員工留下的是“有情義的老板”形象，這為他的復出很大程度上奠定了人設上的基礎。

相比海底撈，譚魚頭在經營模式上并不少創新，比如它比海底撈更早地擁有自己的食品研發中心和物流配送中心，更早地從供應鏈上做文章，提供標準化的生產，甚至還曾經與IBM聯手，運用數碼科技打造“數碼火鍋”，一度成為餐飲行業運用高科技進行管理的楷模。

但相比譚魚頭的失敗，海底撈有嚴格的擴店邏輯，以及嚴謹細致的與員工績效掛鉤的店鋪盈利考核，在現金流上的管理和進軍資本市場時的謀略（比如讓頤海先行上市，此舉為海底撈上市時高估值做出鋪墊）。

與早期追求大張大合創造財富神話的一代企業家不同，而作為后起之秀的茶顏悅色、江小白等網紅品牌則顯示了更大的不同，新興的創業者和企業家不再刻意追求全國市場，不再追求一定上市的目標。比如茶顏悅色在長沙的經營，雖然與岳麓書院，橘子洲頭一并成為了長沙網紅打卡地，火遍全國，但其目前并沒有急于追求全國連鎖擴張的模式。

天眼查信息顯示了茶顏悅色的融資歷程：2018年1月31日茶顏悅色完成天使輪投資，投資方為天圖資本。2019年7月5日源碼資本投資。2019年8月27日，元生資本投資。然而，這家創辦于2013年的“中國風”茶飲店，直到今年12月1日，才在湖南省外首店武漢正式營業。長期以來，堅持不走出長沙恰恰成為了茶顏悅色區別于其他茶飲品牌的獨特標志。有消息顯示，12月茶顏悅色將在武漢連開三家新店，但相比長沙常見的10多平方米店面，這三家店面規模均在100平方米以上。這也側面暗示了創業者在擴張起步階段的謹慎程度。同樣的，還有青藏高原上誕生的世界級奢侈品品牌諾蘭，13年固守在高原上打造自己的品質。這兩個案例都有一個共同的特性，那就是專注產品力的打造和錘煉差異化。

顯然，這些固守一地的新生網紅品牌的誕生，對于過往追求連鎖擴張的國內餐飲企業生態提出了反思：我們到底該拿什么打造企業的競爭力，是規模擴張，還是錘煉差異呢？

毋庸置疑，好生意的背后一定是一家能盈利的企業，是有產品力的企業，從這個角度上來看，所有的創業者最終都會走到同樣的道路上，那就是打造產品力和差異化，然后精耕細作。

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