加盟連鎖國際品牌在本年度總體規劃中最關注的莫過于兩件事，明年的開拓方案和店面生存率。這是很多餐企的大最終目標、大總體規劃，幾乎所有的財政預算都是圍繞這兩件事情展開分解的。

那么，這兩個指數怎樣確認呢？今天，今天，慧運營創辦人陶承睿將和我分享他的一些深度思考。

本文由餐飲吧（ID：hongcan18）原創首發，作者：慧運營創辦人陶承睿。

各位老板先回顧呵呵，過去你是怎樣確認本年度開拓方案和店面生存率這兩個指數的？是拍腦袋想出的，還是有此基礎信息作為支撐力的？

最近，我和一些國際品牌針對那個事展開了深入交流，今天，就把一些剖析、確認本年度總體規劃的思路和大家分享呵呵。

01.

過于精細化的本年度總體規劃，

可能會讓國際品牌無法承受

國際連鎖國際品牌在做本年度總體規劃時，總會出現一種重要角色的身影——網規部門。

網規部門根據國際品牌自身的最終目標用戶人群、產品定價等多維度因素先對最終目標市場展開整體總體規劃，一般是以全國區域或者未來三年將要開發的區域展開總體規劃，先確認出符合國際品牌投資投資回報周期性建議的區域和位置。

然后，開拓部門再根據網規部門提供的那些總體規劃位置的權重排名，來展開店面的開拓總體規劃，同時根據公司下本年度的最終目標來展開工作方案的安排。

△照片作者：另一說網

國內的加盟連鎖國際品牌很難有如此精細的總體規劃和方案，當然也確實不太須要，這樣做不僅成本非常高，對國際品牌的整體流程和技術人員配置的建議也會很高，不然你的總體規劃會落不了地，后續總體規劃的人才也無法獲得成就感和價值，可能很快就會離開項目組。

所以，當國際品牌創辦人沒有高緯度意識及良好盈利能力或者資本能力的話，國際連鎖國際品牌這種精細化的做法可能會讓國際品牌無法承受。

02.

五步走，

確認切實可行的店面開拓方案

我常?？匆姾芏噙B鎖老板，腦袋一熱就喊，“明年我要新增800家店面”！依據從何而來？開800家店面，配套的支撐力要什么樣？已經準備好了嗎？你一問那些難題，他可能就啞口無言了。

那些此基礎信息是一定要有的，一是為國際品牌負責，二也是為內部的項目組負責。

今天連鎖國際品牌已經完全進入到一種項目組作戰的時代，其中底層的原點就是項目組成員的信心，而那個信心更多來自于他們在國際品牌發展過程中經歷的各種成功戰役。你設定一種本年度最終目標，完全無理無據，就算項目組勉強完成了，可能也對項目組以及企業的發展毫無裨益。

因此，餐飲老板們在做本年度總體規劃時，千萬不能拍腦袋決定，必須要有以信息作為判斷依據的此基礎意識。因為，我通過此基礎信息來展開決策，顆粒度會小很多。

△照片作者：另一說網

我來看一看，在國內加盟連鎖信息不夠精細的情況下，怎樣通過此基礎信息確認下一本年度的新店開拓最終目標，具體步驟如下：

首先，須要先準備好如下那些此基礎信息，我相信大部分國際品牌應該都有。

l 歷年來我開拓了什么店面？

l 銷售收入排名前20%的店面是什么畫像？

l 給總部供應鏈貢獻利潤最多的前20%的店面是什么樣？

l 投資投資回報周期性最短的20%店面是什么樣？

l 我最近三年和一年分別閉店了什么？閉店原因是什么樣？閉店前三的原因是什么？

其中，在“銷售收入排名前20%”“供應鏈利潤貢獻最高的前20%”“投資投資回報周期性最短的前20%”，同時滿足這三個信息指數的店面，就是你國際品牌目前最差的加盟店模型。

把那些同時滿足三個信息指數的店面剖析到一起，再分析那些加盟店位置在哪里？什么級別的城市（城市人口、GDP）？什么商圈類型？租售比是什么？產品銷售排行是怎樣？那個特征下的城市、商圈，在我國際品牌運營覆蓋能力之內的地方，還有什么沒有店面的？

根據那些信息和難題先做第一輪總體規劃，我就能得到一種新的此基礎信息，也就是第一輪的店面拓店數量總體規劃。

△照片作者：另一說網

這一步須要注意的是，大家能根據他們國際品牌的具體情況把上述信息指數中的20%那個比例自由調整，30%或是60%都能，不過，投資投資回報周期性的指數一定要設置在你最終目標投資的預期范圍之內。

接下來第二步，分別分析最近三年和一年中，開拓技術人員與具體開拓店面數量的信息，并且把前面的閉店率和閉店原因合并一起分析，得出結論開拓技術人員的人均開拓數量及公司成本。

第三步，看一看目前供貨商從簽約到開店，那個過程的周期性有多長。在那個周期性中往往會遇到什么樣難題？那些難題須要耗費我什么人力？通過那些，得出結論我開一家店面平均消耗的人力時間和技術人員建議。

同時，我測算呵呵現在平均兩個運營能服務好什么家店面（行業的整體趨勢是一種線上運營加一種線下督導成為一種小組共同去為店面服務，這是最差的服務模型），最好能把所有的動作全部拆解，拆解到耗時和能力建議情況，這樣就能得出結論平均兩個人能服務的店面數和這兩個人的成本是什么，以及他們服務的那些店面為公司供應鏈提供的利潤是什么？一種運營的投入產出比就大概清晰了。

△照片作者：另一說網

第四步，分析呵呵供應鏈端目前的具體情況怎樣？我是他們生產為主還是外采為主？

如果是他們生產為主，那就把現有產能和具體供應情況展開對比，核算到每家店面的供應鏈情況，從而確認他們供應鏈端的富余信息。外采為主，也須要剖析，正好利用那個時間能對供應商展開新的建議和新合約的談判。

通過那個分析，看一看供應鏈在明年最大的產能下能服務什么店面，注意，須要確保是在嚴格保證品質的前提下。店面開拓速度越快，對供應鏈的建議具體是越高的，很多創始項目組沒有注意到那個細節，往往前面店面開拓出了，供應鏈卻沒有跟上來，導致店面的消費者及供貨商意見巨大。供應鏈端，盡可能要留有高速緩存，盡最大可能用高速緩存力量去提升整體供應鏈端的滿意度。

△照片作者：另一說網

第五步，根據他們總體規劃的店面數量和須要的所有此基礎支撐力要素，開始核算前端技術人員的建議、市場宣傳的投入、供應鏈的投入，從而得出結論最此基礎的財政預算信息。如果這里各個崗位新增加的技術人員超過目前現有的項目組數量，就須要深度檢視呵呵目前他們篩選技術人員、培養技術人員、考核技術人員、技術人員獨立工作的時間及成本。

基于以上五步，多次展開復盤，最終就能剖析出一種針對國際品牌有挑戰力但前端還能支撐力得了的最終目標，再以那個最終目標去做財政預算。所有財政預算的確認也必須有清晰的信息支撐力，就算某些部分我他們認為是展開糾錯，那就得讓項目組知道這是糾錯，并在糾錯過程中拿回來成果信息及過程方法論。

以上，就是店面開拓最終目標的制定思路。經過這幾步，我店面開拓的最終目標和此基礎財政預算就能出了，并且有清晰的依據，讓承接人知道這是能完成的，無需在任務布置下去的時候內部還要展開博弈。

03.

確認店面留存率指數，

核心是分析運營信息

另外一種就是店面留存率的指數。

我能使用A3的分析方法（A3是精益體系中的一種難題解決方法論，大家能購買《A3思維》 這本書深度學習呵呵，看一看最差的難題分析應該是怎樣展開的），對現在的閉店率展開深度分析，把閉店的原因全部明示出，并且排除權重，看一看什么樣是我國際品牌他們的難題（選址、運營跟不上、產品不適應......）、什么樣是外界的難題（供貨商他們不管店、競品惡意競爭、城市建設......），讓我的開拓、營建、運營和督導項目組每個人都清楚，并明確指定出對策。

前面說了，我要保證留存率，有幾個要素要保證，比如，不符合我租售比指數的店面堅決不能選、不符合國際品牌此基礎條件的供貨商堅決不能選。

△照片作者：另一說網

除了那些要素外，剩下的核心就是我的運營了?，F在，由線上和線下兩個人組成的運營小分隊的方式，已經開始成為最差實踐，那我就須要針對這種組合展開信息上的剖析，包括具體產出、能力建議、工作規范、激勵方式、投入產出比等，在那個此基礎上達成我的最終目標留存率。

還能分析那些難題，比如，我的運營標準是怎樣、加盟店運營投入是多大？我運營技術人員從新人到訓練完成到獨立上崗須要的時間周期性是什么？我須要在店面開出多久之前準備好運營成員？

在這里，我給大家一種意見，運營項目組在任何時候任何階段都須要有適當高速緩存。因為，當我技術人員多了后，離職發生幾率就會增大，但我的一線店面是須要時時有運營項目組在前端展開支持的，在我向最終目標奮斗時，前端運營技術人員能離職，但店面支撐力能永遠不斷，最差的方式就是做好此基礎高速緩存。

把那些此基礎信息都剖析出后，再和運營負責人展開深度交流，確認下一年店面留存率和新開店的指數，并讓他開始展開方案與財政預算，我相信，這樣一來，雙方會更容易達成一致。

本文作者：陶承睿，睿博信息CEO，甩手掌柜、慧運營連鎖店面管理系統創辦人。絕味鴨脖、蜜雪冰城、書亦燒仙草、老鄉雞、張亮麻辣燙、茶百道、夸父炸串、吉祥餛飩等連鎖餐飲企業數字化轉型顧問。更多干貨可關注“承睿聊連鎖”。

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