突破萬店之后的瑞幸，已然成為中國咖啡界的風(fēng)向標(biāo)。

截至今年二季度，瑞幸門店總數(shù)達(dá)到10836家，邁入「萬店俱樂部」。有人研究、有人模仿、有人躍躍欲試，但背后暗流涌動(dòng)的是一個(gè)新的咖啡市場格局。

整個(gè)中國，萬店餐飲品牌屈指可數(shù)，咖啡門類更是僅瑞幸一家。能走到萬店，每位選手在市場定位、產(chǎn)業(yè)鏈布局、產(chǎn)品研發(fā)上定有過人之處，但成長曲線也大體相似。而相比之下，瑞幸所代表的咖啡行業(yè)起步晚、認(rèn)知淺、圈層小，遠(yuǎn)不及小吃、奶茶市場的成熟發(fā)展，萬店的發(fā)展難度更大。換句話說，同樣是拼到萬店，瑞幸的樣本更值得研究。

從瑞幸咖啡2023年第二季度財(cái)報(bào)來看，其總凈收入為62.014億元人民幣，同比增長88.0%；在GAAP下營業(yè)利潤為11.728億元人民幣，營業(yè)利潤率為18.9%，創(chuàng)歷史新高。瑞幸在單季營收上首次超過星巴克中國。

瑞幸是怎么做到的？萬店之路的成長曲線又有什么不同？為什么能夠保持持續(xù)增長呢？

「萬店矩陣」，不可逆的「勢能瀑布」

成為萬店連鎖，需要足夠大的市場承接，如何拓展市場，萬店品牌們走出了不同的路徑。

瑞幸外的萬店品牌們所處的小吃、奶茶領(lǐng)域市場相當(dāng)成熟，而且通過極高的性價(jià)比和較低的客單價(jià)迅速打開低線市場，這也成為了他們相似的成長路徑。在小城市集聚力量后，品牌再通過完善產(chǎn)業(yè)鏈、研發(fā)新品和提升品牌勢能向中心城市靠攏，此為「圍合模型」。

而咖啡賽道的開局就已經(jīng)是HARD模式。星巴克等品牌用了二十多年構(gòu)建了國人對咖啡的初印象，要想從中突圍，就得從星巴克的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場里打開局面。基于此，瑞幸定下了以一線城市為核心突破口、以廣闊下沉市場為發(fā)力點(diǎn)的發(fā)展模型。先拿下有飲用咖啡習(xí)慣的消費(fèi)者，模式成熟后向更廣泛的區(qū)域下沉，此為「擴(kuò)散模型」。

2021年1月，瑞幸重啟新零售合作伙伴計(jì)劃，開始向外「下沉」。為了能更廣泛地滲透三四線城市，瑞幸逐步打開了聯(lián)營規(guī)模。穩(wěn)步推進(jìn)的聯(lián)營門店讓瑞幸拓展了更大的咖啡市場，通過持續(xù)爆品和優(yōu)惠活動(dòng)迅速占領(lǐng)年輕人的心智。

今年年初，2023年首輪加盟招募計(jì)劃顯示，首批共計(jì)劃覆蓋80個(gè)城市，其中33個(gè)城市均為新增城市，且主要集中在三線城市。今年5月，瑞幸再進(jìn)一步，打開“帶店加盟”模式，繼續(xù)增大勢能，讓二季度成為擴(kuò)張旺季。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸凈新開門店1485家，總門店數(shù)量環(huán)比增長15.9%，相當(dāng)于每天新增16家店。

眼下，瑞幸的門店總數(shù)比入華二十余年的星巴克還多4000家，基本覆蓋了國內(nèi)大部分城市。據(jù)瑞幸內(nèi)部高層透露，接下來自營和聯(lián)營門店都還有很大拓展空間。

不可逆的「瀑布勢能」帶來二季度的亮眼成績，從門店的收入貢獻(xiàn)來源看，自營門店依然是大頭，達(dá)到44.953億元人民幣，較2022年同期增長85.2%；利潤為13.075億元人民幣，相較去年同期數(shù)據(jù)數(shù)字翻了一倍。

值得一提的是，在區(qū)域擴(kuò)張中瑞幸始終保持著高比例的自營店，7188家的數(shù)量占門店總數(shù)三分之二，自營店在核心的一二線城市深耕是瑞幸在咖啡市場的基礎(chǔ)陣地。通過深耕供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)體系與智能化的運(yùn)營體系快速發(fā)展。從上而下布局的「勢能矩陣」在大數(shù)據(jù)選址、算法驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈采購、用戶營銷自動(dòng)化以及門店設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等全套智慧產(chǎn)業(yè)鏈的支持下，快速響應(yīng)消費(fèi)者需求、提升供應(yīng)鏈和門店效率。

回顧瑞幸的萬店之路，邏輯縝密，從一線城市不斷下沉，從前期快速擴(kuò)張的「閃電戰(zhàn)模式」慢慢調(diào)整為「精細(xì)化運(yùn)營模式」，它為今日中國咖啡市場的新競爭格局貢獻(xiàn)了一個(gè)新的參考系。

“供應(yīng)鏈+大單品”形成增長正循環(huán)

毫無疑問，能夠搭建完善的供應(yīng)鏈體系是每一家萬店選手具備的基本能力。上文已經(jīng)提及，咖啡在國內(nèi)起步晚、發(fā)展時(shí)間短，還處于口味教育的初步階段。由此帶來兩個(gè)問題：如何在空白市場持續(xù)用產(chǎn)品吸引教育消費(fèi)者以及在供應(yīng)鏈體系不完善的時(shí)候努力建設(shè)讓供應(yīng)鏈水平跟上發(fā)展水平。

由于星巴克等國外品牌的在華布局，我們能發(fā)現(xiàn)既有的咖啡市場現(xiàn)狀是——離中心城市越遠(yuǎn)的區(qū)域，咖啡消費(fèi)市場的成熟度越低。這意味著瑞幸，拿下主要城市陣地后，面對外圍幅員遼闊的大小城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)時(shí)，要拿得出適口性更強(qiáng)的大單品，同時(shí)還要解決隨著市場下沉和分散而帶來的供應(yīng)鏈壓力。

瑞幸從一開始就發(fā)現(xiàn)了中國消費(fèi)者無法適應(yīng)咖啡口感苦澀的洞察，制定了“大拿鐵戰(zhàn)略”，從奶咖中找到了適應(yīng)中國市場產(chǎn)品的最大公約數(shù)。而一個(gè)個(gè)爆品的推出也來源于標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)體系。

解決了產(chǎn)品研發(fā)問題的同時(shí)，瑞幸自建供應(yīng)鏈體系，向上溯源、向深拓展成為瑞幸供應(yīng)鏈建設(shè)的主題。原材料上，瑞幸和多個(gè)咖啡原產(chǎn)地緊密合作，今年年初開啟了“全球?qū)ざ褂?jì)劃”，奔赴全球優(yōu)質(zhì)咖啡原產(chǎn)地，只為找到高品質(zhì)的咖啡豆；今年五月，瑞幸在埃塞俄比亞成立辦公室，依托這個(gè)辦公室，瑞幸將在原產(chǎn)地建立嚴(yán)格把控的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化流程，把高品質(zhì)要求推進(jìn)到原產(chǎn)地“最后一米”。而為了保證咖啡豆的品質(zhì)和供應(yīng)能力，瑞幸早在2021年就在福建投產(chǎn)了首個(gè)烘焙工廠，2022年又在昆山啟動(dòng)了第二個(gè)烘焙基地。福建、江蘇兩大烘焙基地，將形成年產(chǎn)4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，成為門店優(yōu)質(zhì)原料的活水，也是瑞幸高速擴(kuò)張的底氣。

供應(yīng)鏈+大單品，二者催動(dòng)了一個(gè)增長正循環(huán)。高品質(zhì)咖啡爆品助推瑞幸的消費(fèi)者增長與門店拓展，不斷擴(kuò)大的規(guī)模也讓瑞幸具備極大的上游議價(jià)空間，由此形成「高質(zhì)平價(jià)」的咖啡產(chǎn)品，持續(xù)為消費(fèi)者讓利。在瑞幸達(dá)到萬店后，開啟了“每周9.9元咖啡”店慶活動(dòng)，并宣稱至少將持續(xù)兩年。瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一表示“通過活動(dòng)，我們讓更多的消費(fèi)者以更優(yōu)惠的價(jià)格喝到了更高品質(zhì)的咖啡，加速提升了中國消費(fèi)者對咖啡消費(fèi)的進(jìn)一步認(rèn)知，同時(shí)也幫助咖啡進(jìn)一步擴(kuò)大了市場份額，提升了品牌影響力。”

通過二季度數(shù)據(jù)我們看到這種增長正循環(huán)的魅力。二季度數(shù)據(jù)顯示，瑞幸月均交易客戶數(shù)為4307萬，同比增長107.9%；6月交易客戶數(shù)達(dá)到5000萬，再次刷新紀(jì)錄。

瑞幸在這條賽道中從突圍到領(lǐng)跑，逐漸掌握了主動(dòng)，塑造了全新的咖啡市場競爭格局。目前，不管從門店總數(shù)、營收能力來看，瑞幸都已經(jīng)在市場占比中超過星巴克，未來隨著門店的快速增長、優(yōu)惠活動(dòng)的持續(xù)，瑞幸和星巴克的市場占比差距會(huì)越拉越大。

持續(xù)“下沉”的瑞幸，和正在攀升的中國咖啡文化

有個(gè)很有意思的現(xiàn)象，在屈指可數(shù)的萬店中，只有瑞幸能帶用戶進(jìn)入新的“消費(fèi)體驗(yàn)”，形成了獨(dú)特的文化。

萬店的形成需要廣闊的市場，而咖啡則又是一個(gè)全新的需要?jiǎng)?chuàng)新突破的領(lǐng)域，這本身形成了某種矛盾，但在大拿鐵之外，瑞幸又找到了一個(gè)解題的鑰匙，回歸產(chǎn)品本身，用完善清晰的品牌建設(shè)形成獨(dú)特的中國年輕一代的咖啡文化。

咖啡在中國的發(fā)展時(shí)間不長，從口感接受度、飲用場景、咖啡文化上都存在短板。而瑞幸在成功推進(jìn)「大拿鐵戰(zhàn)略」之外最重要的是讓咖啡回歸本身，讓消費(fèi)者去感受產(chǎn)品本身而不是其它。這樣的市場教育更加的穩(wěn)固，對需求的培育也更加徹底、更加日常。如果消費(fèi)者對咖啡的需求還停留在咖啡之外的附加屬性上，那頻次很難提升、場景越來越小。

瑞幸在“專業(yè)、年輕、時(shí)尚、健康”的品牌主張下，瞄準(zhǔn)了當(dāng)代年輕消費(fèi)群體，通過不斷的出新和跨界破圈，讓瑞幸成為年輕一代生活方式的一部分，形成了中國的更具朝氣的咖啡文化。尤其是簽約谷愛凌之后，瑞幸越發(fā)的成為了青春洋溢、突破自我、健康生活的代表。

萬店的瑞幸品牌，越發(fā)讓消費(fèi)者相信中國能夠創(chuàng)造自己的咖啡文化和產(chǎn)品潮流。持續(xù)的優(yōu)惠回饋和消費(fèi)者的信心支持間形成了高度同頻。以高品質(zhì)、有期待的產(chǎn)品積累了消費(fèi)者對品牌的信任，通過回饋消費(fèi)者從而在「高質(zhì)平價(jià)」的競爭中脫穎而出，這條路走得通。

在第10000家門店的亮相的時(shí)候，瑞幸咖啡還提出了全新的品牌主張——“幸運(yùn)在握”。這是對消費(fèi)者的美好期許，亦是對自我的激勵(lì)，越努力越幸運(yùn)，幸運(yùn)不會(huì)從天而降，持續(xù)聚焦客戶價(jià)值，將規(guī)模優(yōu)勢源源不斷轉(zhuǎn)化為對消費(fèi)者的長期回饋，才能擁有把握幸運(yùn)的能力。

瑞幸不會(huì)止步于萬店，從新店持續(xù)擴(kuò)張的速度來看，它仍有自己的野心。在加速中國咖啡市場的教育和發(fā)展的同時(shí)，繼續(xù)揚(yáng)帆出海，讓全世界都能享受到「中國咖啡」品牌的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，也讓「中國咖啡」的文化和味道沉進(jìn)更多人心里。

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